„Wir müssen uns trauen, Leistung als Wert weiterzugeben“
Christina Diem-Puello (36) stammt aus einer fränkischen Fahrrad-Dynastie, in der sie auch ihre Karriere als HR Director begann. Vor vier Jahren gründete sie zusammen mit ihrem Mann Maximilian Diem die Deutsche Dienstrad, seit Mai 2024 ist sie Präsidentin des Verbands deutscher Unternehmerinnen, zudem engagiert sie sich als Business-Angel. Ein Gespräch über Leistungsgrenzen, Produktivität und die Frage, ob man eine Unternehmenskultur etablieren kann, wenn alle im Homeoffice sitzen.
Hat Leistung bei Euch eine Rolle gespielt?
In meiner Familie war Leistung das oberste Gut. Als Mädchen wollte ich reiten. Einfach so Zeit auf dem Ponyhof zu verbringen, war nicht drin. Es musste immer voll an die Leistungsgrenze gehen, mein Opa hatte sich meiner Reitkarriere angenommen. Ich hatte vier Pferde und einen Lkw, um mit ihnen auf internationale Turniere zu fahren. Durchschnittlich zu sein, war keine Option.
War das nicht auch belastend als Kind?
Im Nachhinein denke ich: Das war so irre, ich war nur getrieben, selbst in meinen Hobbys. Doch diese Leistung und Disziplin halfen mir dabei, all das zu erreichen, was ich bisher geschafft habe. Beides bekommt man in jungen Jahren mitgegeben.
Auf der anderen Seite ist es natürlich toll, einen Opa zu haben, der einem so viel ermöglicht.
Ich erinnere mich an sehr viel Gutes: tagelange Radtouren mit meinen Großeltern, Flussrundfahrten, viel Natur. Ich wurde geliebt, aber mein Opa hat mich immer zusätzlich gefordert und gefördert. Meine Mutter hatte es hingegen schwerer mit ihm, sie wollte Landwirtin werden. Mein Opa war ein tradierter, leistungsorientierter Unternehmer, er hat meine Mutter mit 20 Jahren in die Firma eingebunden. Sie musste immer mehr leisten als alle anderen. Das war sein Anspruch.
Hat Deine Mutter später dieselben Anforderungen an Dich gestellt?
Sie wollte mich als Kind beschützen, aber sobald ich selbst im Unternehmen war, kam dieser maximale Leistungsgedanke bei uns allen hoch. Mittlerweile habe ich für mich ganz klare Trennlinien gefunden. Ich laufe zweimal in der Woche. Davon hält mich keiner ab, da kann der Papst anrufen. Ich arbeite auch nicht mehr 80 Stunden in der Woche. Das habe ich in der Existenzphase von Deutsche Dienstrad die ersten drei Jahre gemacht, das geht auf Dauer aber nicht.
Wie blickst Du auf die Entwicklung, dass Leistung hierzulande nicht mehr en vogue zu sein scheint?
Mich beschleicht das Gefühl, dass Politik für Menschen betrieben wird, die gar nicht mehr leisten wollen. Wir haben ein Wirtschaftswachstum von 0,3 Prozent, Frankreich und Spanien überholen uns, wir rutschen auf Ranglistenplatz 24 von 67 in der Welt ab – aber diskutieren über die Viertagewoche, während Griechenland eine Sechstagewoche einführt. Da muss ich ganz klar sagen: Die Leistung geht zurück in unserem Land, die Produktivität am Standort nimmt ab.
Das war doch mal völlig anders.
Ja, wir standen für Premium, für Exzellenz. Wir waren eine Leistungsgesellschaft. Wenn ich eine Keynote halte, zitiere ich: „Das Beste oder nichts“, „Leistung aus Leidenschaft“, „Vorsprung durch Technik“. Das sind oder waren die Claims von Mercedes-Benz, Deutsche Bank, Audi. Wo sind diese positiven Narrative des Leistungsgedankens? Wir waren einst die Innovatoren, Pioniere. Scheinbar wurde uns Deutschen das mehr oder weniger aberzogen.
Wie definierst Du für Dich Leistung?
Allem voran stehen Disziplin und absolutes Durchhaltevermögen. Das fängt im Vertrieb an. Wenn meine Mitarbeitenden sagen: „Der hat jetzt gar nicht mehr auf meine E-Mail geantwortet“, dann antworte ich: „Wenn ihr durch die Eingangstür nicht hereinkommt, dann geht ihr bitte durchs Badfenster.“ Sich auch mal durchbeißen, Niederlagen wegstecken, daraus lernen und positive Muster entwickeln.
Was macht Menschen wirklich erfolgreich?
Wenn Leistung, Leidenschaft und Mut zusammentreffen, werden auch Verantwortung und gesellschaftliche Courage möglich.
Glaubst Du, dass diese Kriterien mit einer Viertagewoche zusammengehen?
Das muss ich mit einem klaren Nein beantworten.
Trennen wir hier die Mutter, die arbeiten möchte, aber nur vier Tage schafft, von den Menschen, die ohne Grund eine Viertagewoche fordern.
Diese Abgrenzung ist ganz wichtig. Für Mütter, für ältere Menschen oder solche, die Care-Arbeit leisten, brauchen wir genau diese Teilzeitmodelle. Aber in der breiten Masse geht es eben nicht. Deutsche Dienstrad ist jetzt vier Jahre alt, wir sind auf 125 Mitarbeiten- de gewachsen, jede Woche kommen neue dazu. Ich brauche absolute Effizienz und die Leute vor Ort, um mit ihnen gemeinsam neue Ideen zu entwickeln, sie bei unserem Wachstum mitnehmen zu können und sicherzustellen, dass wir unsere eigene Unternehmenskultur finden. Diese Kultur zu prägen, findet im Office statt und funktioniert nicht bei einer Viertagewoche, wo alle immer gehetzt sind. Wir müssen zusammenkommen, denn Begegnung schafft Innovation.
In 50 Stunden schafft man einfach mehr als in 40.
Da kommen jetzt natürlich die Strategieberater:innen und argumentieren mit Produktivität, die nichts mit der Dauer der Arbeit zu tun habe. Im produzierenden Gewerbe aber eben schon. In Akut-Industrien wie Handwerk und Landwirtschaft geht es um Stunden. Wir vergessen häufig, dass es diese Industrien gibt.
Was ist das für eine Kultur, die Du im Unternehmen etablierst?
Wir haben eine Leistungskultur.
Und das sagst Du so auch in den Vorstellungsgesprächen?
Ja, das besprechen wir sehr transparent und sagen, dass jemand, der weniger an seine Leistungsgrenze kommen will, bei uns falsch ist. Auf der anderen Seite ist es bei uns auch ein bisschen wie in Disneyland: Quartalsfirmenfeste, Ausflüge, Teamlunches, Weiterbildung. Wir feiern jeden Erfolg, als wäre es der Gewinn der Europameisterschaft. Das macht unser Unternehmen und die Teamkultur auch aus.
Schätzen sich Eure Bewerber:innen in ihrem Leistungsstreben richtig ein?
Auch ich habe Menschen eingestellt, die erst mit der Zeit verstanden haben, dass sie eigentlich in der öffentlichen Behörde Akten ablegen wollen – und weniger digitaler Innovator sind. Also ja, manchmal kennen sich die Leute selbst noch nicht sonderlich gut.
Wie ist Deine Erfahrung mit der Gen Z?
Diese Generation wird gerade viel gebasht, das kann ich in dieser Form nicht bestätigen. Bei mir arbeiten wahnsinnig viele junge Talente, die unfassbar motiviert sind. Aber sie wollen heute mit Sinn arbeiten. In meinem Fall habe ich mit nachhaltiger Mobilität ganz viel Impact zu bieten.
Auf der anderen Seite stehen die Babyboomer.
Ich habe stark das Gefühl, dass es die Aufgabe der Gen Y – also Menschen in meinem Alter – ist, zwischen den Babyboomern und der Gen Z zu vermitteln.
Weil die Mentalitäten so verschieden sind?
Die Babyboomer haben gesagt bekommen: Wenn ihr leistet, könnt ihr euch alles ermöglichen. Dann kamen wir, die Gen Y, und die Rechnung ging nicht mehr auf. Wir haben geleistet – und trotzdem konnte sich keine:r, die oder der nicht mit Privilegien groß geworden ist, das Einfamilienhaus in München leisten. Jetzt kommt die Gen Z, die wieder ganz andere Ansprüche hat, sie will Impact. Die Babyboomer verstehen die Welt nicht mehr, wir als Gen Y sehen aber beide Seiten und müssen eine generationsübergreifende Brücke bauen. Wir haben jetzt eine Moderationsfunktion: Den Boomern müssen wir den gesamtgesellschaftlichen Wandel erklären und der Gen Z vermitteln, dass sich Leistung lohnt. Dafür müssen wir uns aber erst mal trauen, Leistung als Wert weiterzugeben.
Nicht nur die Generationen stehen sich gegenüber, sondern auch Führungskräfte und ihre Mitarbeitenden. Auf beiden Seiten müssen Erwartungshaltungen gemanagt werden. Wie machst Du das?
Ich unterstütze und schütze meine Führungskräfte massiv, denn heute steht das mittlere Management in jeder Hinsicht vor großen Herausforderungen. Ich lasse meiner zweiten Ebene so viel Freiraum, dass es sich für sie gar nicht wie die zweite Ebene anfühlt. Sie haben natürlich ganz klare Zielvorgaben, aber auch ein wahnsinnig großes operatives Entscheidungsspektrum – und vor allem sehr viel Vertrauen meinerseits. Das ist eine meiner Grundsatz-Leadership-Maximen, denn ich komme aus einer Welt, in der das nicht selbstverständlich war: Ich vertraue meinen Führungskräften.
Wie forderst Du Leistung ein?
Wer Leistung vorlebt, bekommt sie auch zurück. Ich weiß zum Glück, dass ich Leute in meiner Firma habe, die mit mir auch durch eine Durststrecke gehen, wenn ich eine klare Struktur vorgebe und Druck erzeuge – auch das gehört zu Leistung dazu.
Wie trackt Ihr, wie viel die Mitarbeitenden geben?
Wir sind voll digital, im Front- wie im Backend. Wir können Leistung und vor allem Produktivität unserer Mitarbeitenden überprüfen. Am Ende des Jahres können wir messen, wie sie am Unternehmenserfolg beteiligt waren. Ob Callcenter, Putzdienst, Hausmeister, Führungskräfte: Jeder erhält den gleichen Bonus. Dann verstehen die Menschen, weshalb wir Leistung messen. Nämlich um feststellen zu können, ob wir gemeinsam unsere Ziele erreichen.
Stehen Unternehmer:innen gerade nicht gut in der Gunst der Allgemeinheit da?
Ich habe das Gefühl, dass die Arbeitgeber als Melkkuh verstanden werden. Das fängt bei der Gewinnertragsteuer an und geht bei der Unternehmensbesteuerung sowie Einkommensteuer weiter. Wenn alle Steuerlast erhoben wurde, fordern deine Arbeitnehmenden die Viertagewoche, komplett flexible Zeiten im Homeoffice, einen Geschäftswagen, ein Dienstrad sowie ein 85.000-Euro-Gehalt. Mit einem Masterabschluss ohne Berufserfahrung. Für Unternehmer:innen ist das heute eine tagtägliche Challenge.
Wie könnte das wieder in Balance kommen?
Wir müssen in der breiten Masse mal wieder stolz die Scheinwerfer auf die Arbeitgeber richten. Und sie müssen ihre Stimme dahingehend auch erheben dürfen, ohne dass sie gleich von politisch-ideologischen Vorstellungen der Parteien korrigiert werden.
Hast Du eine konkrete politische Forderung?
Wir brauchen eine radikale Entlastung der Mitte und neue Leistungsanreize. Das Thema Bürgergeld war natürlich der Ansatz, das Add-on von allem, was Leistung noch unattraktiver gemacht hat.
Hast Du eine Idee, warum sich so viele Menschen gerade ausgebrannt fühlen?
Das reale Stresslevel ist sehr hoch – auch bei mir. Wir kommunizieren und arbeiten auf zu vielen Ebenen und Kanälen miteinander: Teams, Slack, E-Mail, Whatsapp. Ich bin mittlerweile schon wieder ein Freund von Simplicity: Ich telefoniere. Und ich sage auch zu meinem Team, wenn ich einige offene Threads habe, dass es mich überlastet. Wir müssen für uns als Gesellschaft mal wieder Trennlinien setzen und einführen.
„Die Menschen produzieren unentwegt Content. Ihnen fehlt das Erholungsmomentum.“
Dann sind da ja noch die sozialen Medien.
An manchen Tagen ist das die absolute Reizüberflutung. Nach meiner Wahl zur Präsidentin des Verbands deutscher Unternehmerinnen hat eine Woche lang mein Telefon geblinkt oder vibriert: 1.600 Linkedin-Nachrichten, 438 Whatsapps, etwa 600 E-Mails. Nebenher musste ich mich auf mein Tagesgeschäft und das Jonglieren der eigentlichen operativen Aufgaben fokussieren. Das war schon viel, es hat mich aber natürlich wahnsinnig gefreut! So ist es eben, wenn man Großes bewegen möchte.
Ist der Druck durch Social Media zu groß?
Wenn man in der Beratung früher gereist ist, gab es Rüstzeiten, um sich in Ruhe auf Termine vorbereiten zu können: zwei Stunden am Flughafen, vier Stunden in der Bahn. Jetzt müssen die Leute diese Zeit nutzen, um von unterwegs eine Story zu posten. Sie produzieren unentwegt neben ihrer eigentlichen Arbeit Content. Den Menschen fehlt das Erholungsmomentum, in dem sie mal nicht liefern müssen.
Jetzt kommt auch noch KI ins Spiel.
Sie wird die Gesellschaft absolut beschleunigen. Wenn wir dazu keine klaren Spielregeln auferlegen, wird uns das kaputt machen, ohne dass wir dabei produktiver werden. KI ist für mich als Unternehmerin und Verbandspräsidentin aber auch der Schlüssel zur Effizienzsteigerung und Innovation, wobei Datenschutz und -sicherheit sowie das Vermeiden von Verzerrungseffekten zentral sind. Dann können Routineaufgaben automatisiert und Entscheidungen verbessert werden. So können wir dem Fachkräftemangel begegnen und neue Geschäftsfelder erschließen.
Wir sind schon am Ende unseres Gesprächs.
Eines ist mir noch wichtig: Wir Unternehmer:innen sind in der Pflicht – auch mit Blick auf die anstehenden Wahlen –, stets positiv, wertschätzend, konstruktiv, weltoffen und verbindend zu wirken. Und durch diese Werte mit einem guten Beispiel voranzugehen und einen dialogorientierten Austausch in unseren eigenen Wirkungskreisen zur Politik zu suchen.
