Organigramme – die in Papier gegossene bzw. ins Intranet gemeißelte formale Abbildung der Hierarchien. Wer ein Kästchen belegt, der ist schon mal wer. Denn die Plätze sind rar. Wer oben steht, hat Macht und setzt den Rahmen für alle, die sich in der Grafik weiter unten befinden. Klares Ziel im klassischen Karriereverständnis: erst drauf und dann rauf!

Der bekannten Logik folgend, wird die Verantwortung nach oben immer größer. Ebenso das Gehalt. Der Grad an körperlicher Arbeit sinkt. Dafür wird vermeintlich oben mehr gedacht und unten eben mehr gemacht. Trotz aller Digitalisierungsbemühungen, Homeoffice und der allgemeinen Flexibilisierung von Arbeit ist dies in weiten Teilen von Organisationen das vorherrschende System: die Pyramide. Gelernt und gelebt.

Allzu oft wird dabei von denen „dort unten“ auf die „dort oben“ geschimpft und mit denen „dort oben“ gehadert. Dabei wird jedoch vielfach übersehen, dass nicht nur die oben dieses System zu schätzen gelernt haben, sondern auch die dort unten. Denn es ist einfach sehr angenehm, sich hinter der Struktur, der Chefin oder dem von oben initiierten Prozess zu verstecken. Auch in den unteren Etagen hat man sich eingerichtet. Hierarchie kann eben auch von Eigenverantwortung, Initiative und Kreativität entbinden. Das ist ganz individuell, denn nicht alle Kolleg:innen möchten Entscheidungen treffen, sondern verlassen sich auf das finale Urteil der „Vorgesetzten“.

„Will man Leadership neu denken, muss man auch auf die blicken, die formal keine Macht haben.“ - Tobias Krüger

So bestärkt der eigene Umgang mit den Gegebenheiten die bestehenden Strukturen. Die Art der Zusammenarbeit zwischen und unter den unterschiedlichen Hierarchieebenen beeinflusst das Gefälle und macht es deutlich spürbar. Es geht eben nicht die Person in Führung, die aus ihren Fähigkeiten, Expertisen und Erfahrungen am besten geeignet wäre, sondern die Person, die auf dem Zettel weiter oben steht. Das ist akzeptiert. So wird Hierarchie auch immer von unten gemacht.

Wenn man Leadership wirklich neu definieren möchte, bedeutet das aber auch, dass man vor allem auch auf Kolleg:innen blicken muss, die formal keine Machtbefugnis haben: Was ist ihre Rolle? Wie können ihre Ideen umgesetzt und vorhandene Freiräume genutzt werden? Wie wird laterale Führung gestärkt und wie werden sinnvolle Leitplanken gesetzt?

Im Kern geht es darum, Strukturen, Prozesse oder Umfelder zu schaffen, die dazu führen, dass Verantwortung auf der einen Seite nicht diffundiert und gleichzeitig ausreichend Freiheit geschaffen wird, um abseits von Hierarchieebenen Probleme von Kund:innen zu lösen. Denn das sind am Ende die Personen, die wirklich zählen. Sie zahlen uns allen am Ende das Gehalt. Egal ob und wo man im Organigramm auftaucht.

Über den Autor:

Tobias Krüger leitet das Kulturwandel-4.0-Team bei der Otto Group und nimmt dabei selten ein Blatt vor den Mund. Daher wurde er vom Vorstand selbst gebeten, diesen Bereich zu leiten. www.ottogroup.com