Mut haben, loslassen, reflektieren

STRIVE+ | Hildegard Wortmann ist Vorständin bei Audi. Sie ist eine passionierte Leaderin, die wenig auf Hierarchien, dafür viel auf Vertrauen setzt. Und auf Nahbarkeit – für die sich die Top-Managerin sogar Slots im Kalender freihält.


Hildegard Wortmann passionierte Leaderin, die wenig auf Hierarchien setzt (Foto: AUDI AG)

Frau Wortmann, ein Zwischenfazit nach einem Jahr Corona: Welche Ihrer Qualitäten als Managerin und Führungskraft hat sich während der Pandemie bisher als besonders wichtig erwiesen? Das waren vor allem zwei Aspekte. Erstens haben wir im Vorstand sehr schnell reagiert. Wir mussten Entscheidungswege verkürzen, konnten sie nicht mehr durch einzelne Gremien tragen. Jede/r musste eigenständig Programme entwickeln und umsetzen, also in die volle Verantwortung gehen. Und gleichzeitig die anderen machen lassen, ohne alle Details zu kennen. Das hat viel mit Vertrauen und Loslassen zu tun. Diese Arbeitsweise liegt mir: zu den eigenen Themen stehen, ohne die ständige Rückversicherung von außen. Die Verantwortung ist dann viel sichtbarer, und das erfordert Mut.


Was war der zweite Aspekt? Im Umgang mit den Mitarbeiter:innen habe ich mir besonders viel Zeit für die Kommunikation genommen. In den vergangenen zwölf Monaten habe ich viele Gespräche geführt, auch mit den Kolleg:innen in den weltweiten Märkten, und habe für sie zusätzlich Videobotschaften aufgenommen. Vor allem, um den Mitarbeiter:innen in von der Pandemie schwer betroffenen Ländern Mut zu machen. Empathie ist mir immer wichtig, genauso wie das gegenseitige Zuhören, Verstehen und aktive Austauschen. Das meine ich auch mit meinem Credo „LLX“ – Listen, Learn, Exchange. Während Corona hat das nochmal eine besonders große Rolle gespielt.


Das hört sich zeitintensiv an. Mit wie vielen Mitarbeiter:innen stehen Sie pro Tag in Kontakt? Wie viele Direct Reports haben Sie als Vorständin? Ehrliche Antwort? Ich habe sie noch nie gezählt. So funktioniere ich nicht. Ich arbeite an Themen – und dann eben mit den Menschen zusammen, die mit diesen Themen befasst sind, unabhängig von der Hierarchie. Auch das ist für mich Diversity. Wenn ich schätzen müsste: Wahrscheinlich habe ich im Laufe einer Woche mit etwa 50 verschiedenen Mitarbeiter:innen näheren Kontakt.


Bleibt dabei Raum für individuellen, zwischenmenschlichen Austausch? Ja, und das habe ich im vergangenen Jahr noch einmal verstärkt. Ich mache regelmäßig Calls, für die ich bewusst keine Agenda aufsetze, in denen wir einfach nur reden. Der offene Austausch steht im Vordergrund. Das kann auch mal eine Stunde dauern, und die nehme ich mir. Für die Mitarbeiter:innen ist das eine schöne Möglichkeit, mit dem Vorstand direkt in Kontakt zu treten. Das kostet zwar Zeit. Aber ich ziehe aus diesen Terminen auch viel Energie heraus, die ich dann an das Team weitergeben kann.


Sie haben eben schon die Themen Loslassen, Vertrauen angesprochen. Das setzt Ruhe und Gelassenheit voraus, auch Vertrauen in sich selbst. Konnten Sie das schon immer – oder mussten Sie das lernen? Waren Sie jemals eine Micromanagerin? Das habe ich mir sehr früh abgewöhnt. Wenn Sie ein inhaltlich sehr breites Aufgabenspektrum zu bewältigen haben, bleibt Ihnen nichts Anderes übrig – dann können Sie nicht mehr in allem die Expertin sein und alle Entscheidungen nur alleine treffen. Ich war in meiner Karriere früh mit technischen Fragestellungen konfrontiert, bin selbst aber keine Ingenieurin. Daran habe ich gelernt, wie das funktioniert: präzise formulierte Ziele vorgeben, einen Orientierungsrahmen setzen, transparent sein und falls notwendig justieren.


"Ich habe mir systematisch angewöhnt, zu reflektieren." - Hildegart Wortmann

Wie erkennen Sie den Punkt, an dem Sie doch noch mal reingehen müssen? Dringen die dafür wichtigen Impulse zu Ihnen als Vorständin überhaupt noch vor? Genau deshalb ist es für mich so wichtig, nahbar zu sein. So wie ich kommuniziere und mit den Menschen zusammenarbeite – das erzeugt Vertrauen, in beide Richtungen. Dadurch bekomme ich sehr viel mit. Würde ich hierarchischer arbeiten, wäre das sicherlich anders. Am Ende gehört aber auch immer ein Schuss Intuition dazu. Den muss man haben, um zu merken, ob es irgendwo hängt.


Wie sieht diese Erreichbarkeit aus, die Sie beschreiben? Die sprichwörtliche Tür, die immer offensteht, können Sie als Vorständin ja sicher nicht gewährleisten, oder? Doch, genau so – Corona mal ausgeblendet, versteht sich. Mein Kalender ist von früh bis spät durchgetaktet, das stimmt natürlich. Aber ich lasse bewusst Freiräume, um das möglich zu machen. Ich habe eine ganz fantastische Assistentin. Wenn da jemand vor meiner Tür steht, kann sie einschätzen: Okay, er oder sie braucht jetzt den menschlichen Kontakt – und dann findet sie eine Möglichkeit. Das ist mir wichtig. Und: Ich schicke auch mal eben eine SMS raus oder antworte in Chats. Ich bin erreichbar und plane die Nahbarkeit ein.


Wie funktioniert das konkret: eingeplante Nahbarkeit? Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Wenn ich vor Corona in die Märkte gereist bin, und wenn es auch nur ein kurzer Besuch war, dann gab es immer einen festen Punkt auf der Agenda: einen Round Table für die Nachwuchskräfte. Und zwar alleine mit ihnen, ohne ihre Vorgesetzten. Ich möchte ein Gefühl dafür bekommen, wie sie ticken, was ihnen wichtig ist, wo sie stehen. Es braucht also beides: Die Freude am Austausch – und das systematische Einfordern für die Zeit, die man dafür benötigt.


An welchem Punkt müssen Sie, als Führungskraft, auch heute noch an sich arbeiten? Am wichtigsten finde ich, dass man als Führungskraft das lebenslange Lernen beibehält. Die eigene Offenheit und Agilität sind für mich sehr entscheidend. Was man sich außerdem immer bewahren muss: die Kritikfähigkeit und die Selbstreflexion. In einer Position wie meiner ist das gar nicht so einfach. Sie bekommen selbstverständlich viel Feedback, aber das ist eben nicht immer ehrlich. Obwohl jede/r um mich herum weiß, wie wichtig mir das ist, traut sich das nicht jede/r. Ich habe mir deshalb systematisch angewöhnt, zu reflektieren und gezielt Rückmeldung einzuholen. Nach Auftritten oder Besprechungen frage ich mein Team unmittelbar: Wie war das jetzt? Kam an, was ich rüberbringen wollte? Wie habe ich gewirkt?


Funktioniert das auch ganz oben – geben Sie und Ihre Kollegen im Vorstand einander Feedback? Ich mache das auf jeden Fall und ich fordere das auch für mich ein, ganz direkt. Das bringe ich einfach mit – ich bin so, und ich möchte ja authentisch sein.

Hildegard Wortmann (Foto: AUDI AG)

Wir kommt das an, vor allem bei Ihren männlichen Kollegen? Es funktioniert gut. Wir als Vorstandsteam sind generell sehr offen miteinander und haben einen extrem guten Teamspirit.


Frau Wortmann, Sie kamen 2019 in den Vorstand von Audi – als erste Frau. Davor haben Sie bereits über 20 Jahre in Führungspositionen gearbeitet. Dürfen Top-Managerinnen heute anders sein als früher? Die Generation an Managerinnen, dir vor mir kam – das waren Vorreiterinnen. Für uns alle. Sie mussten sich sicherlich noch stärker mit Stereotypen auseinandersetzen, als wir es heute müssen. Ich hatte eine Kollegin, die mich sehr fasziniert hat, sie hat viel erreicht. Als sie sich in den Ruhestand verabschiedete, sagte sie zu mir: „Tun Sie mir den Gefallen und bleiben Sie, wie Sie sind. Werden Sie auf keinen Fall so, wie ich es war.“ Sie hat darauf angespielt, dass man in der Vergangenheit als Frau eine gewisse Härte mit ins Geschäft bringen musste. Man musste besser und tougher sein als die Männer. Dieses Gegeneinander ist heute nicht mehr zielführend. Mir geht es darum, gemeinsam im Team Ziele voranzubringen und die Gesellschaft zu gestalten.


Bemerken Sie auch eine Veränderung bei den jungen Frauen, die nachrücken? Die jungen Frauen sind sich erstaunlich früh sehr klar darüber, was sie wollen – und was nicht. Sie fragen auch kritisch, ob eine Karriere wie meine wirklich erstrebenswert ist, ob das Privatleben nicht zu kurz kommt. Ich finde das gut, weil das zeigt, dass sie wirklich reflektieren. Sie holen sich sehr viele Informationen ein, bitten gezielt um Mentorship.


Was empfehlen Sie ihnen? Sich ein Netzwerk aufzubauen und gute Wegbegleiter:innen an die Seite zu holen. Viele Fragen stellen, nach Mentor:innen für eine ehrliche Karriereberatung suchen und sich am Netzwerk beteiligen, online und offline – das ist in jedem Fall sinnvoll.


Eine Karriere, wie Sie sie haben – kann man die planen? Ich persönlich bin es nicht von Anfang an strategisch angegangen in dem Sinne, dass ich nach dem Abitur gesagt habe: Ich möchte Vorständin in der Automobilindustrie werden. So funktioniert das nicht. Was ich aber immer wollte, war Unabhängigkeit, auch finanzielle. Ich wollte schnell in eine Position kommen, in der ich ein selbstständiges Leben führen kann. Das war mein Treiber, das hat mich dazu gebracht, mich immer wieder zu hinterfragen: Was muss ich tun, um zügig vorranzukommen?


Sie haben sich keine konkreten Ziele gesetzt? Doch, und die braucht es. Man braucht einen Plan und der muss auch möglichst bildlich sein: Wo will ich in fünf, in zehn, in 15 Jahren stehen? Natürlich kommt es dann sowieso anders – aber es ist wichtig, zu wissen, wo man hinmöchte. Das sage ich auch jungen Kolleg:innen immer: Karriere ist nicht das, worum man sich nicht kümmert. Karriere entsteht, wenn man wirklich einen Plan hat, sich breit und offen genug aufstellt und flexibel bleibt.


Worauf achten Sie besonders, wenn Sie neue Leute einstellen oder befördern? Einer der wichtigsten Bausteine für eine erfolgreiche Karriere ist, im Ausland gelebt und gearbeitet zu haben, in einem anderen Kulturkreis. Rückblickend waren für mich die Jahre, die ich in einem anderen Land verbracht habe, immer die besten Zeiten, in denen ich am meisten persönlich gewachsen bin. Weil ich mich als Führungskraft und Mensch beweisen musste. Darauf achte ich auch bei Kandidat:innen. Frühe, mehrjährige Auslandserfahrungen sind mit das Wichtigste, um sich ein offenes Mindset anzueignen.


"Karriere entsteht, wenn man wirklich einen Plan hat." - Hildegart Wortmann

Was ist außerdem wichtig? Dass Menschen unterschiedliche Dinge gemacht haben. Bei jemandem, der immer genau das gleiche gemacht hat, da fehlt mir die Phantasie: Wie soll er oder sie die Offenheit mitbringen, die wir suchen? Ein breites Aufstellen, internationale Erfahrung, Netzwerke, Engagement und Inspiration sind für mich die wichtigsten Bausteine, die ich mir bei den Bewerber:innen genauer anschaue.


Wie sorgen Sie dafür, dass aus Ihren Teams genügend Frauen nach oben kommen? Gleichberechtigung passiert nicht von alleine. Ich achte darauf, dass die Teams divers besetzt sind – und dass auf jeder Kandidaten:innenliste für einen Posten auch Frauen stehen. Dafür gehe ich die Talente bewusst durch, suche auch nach Frauen, die wir fördern und befördern können. Das braucht Zeit und passiert nicht nur dadurch, dass man eine Quote setzt. Bei diesem Thema bin ich eher verhalten.


Warum? Weil ich eine Frau nur dann besetzen möchte, wenn sie auch wirklich die beste Besetzung für den Job ist. Für mich sind Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten entscheidend – unabhängig von Geschlecht und Herkunft. Als Chefin trage ich also eine doppelte Verantwortung. Nicht nur dafür, Talente auf bestimmte Positionen zu bringen. Ich muss auch sicher sein, dass sie sich dort bewähren können und nicht verbrannt werden. Das gilt für Männer wie Frauen.


Wird es für Frauen eigentlich einfacher, je weiter sie nach oben kommen – oder schwieriger? Natürlich ist vieles von dem, was ich tue, inzwischen sichtbar. Zum Beispiel werden manchmal Aussagen aus meinen Interviews aus dem Kontext gerissen. Oder wenn ich auf LinkedIn eine nette Unterhaltung führe – das wird gelesen und bewertet. Ich habe da aber eine innere Gelassenheit entwickelt und rege mich nicht mehr über jeden Artikel auf. Man muss zu sich selbst und dem, was man erreicht hat, stehen.


Und wie hat sich der direkte Umgang mit Ihnen verändert? Ich nehme an, dass Sie heute nicht mehr für die Assistentin gehalten werden – wenn Ihnen das überhaupt jemals passiert ist. (lacht) Es gab solche Momente, das stimmt schon. Das kommt heute nicht mehr vor. Lustige Situationen gibt es aber immer noch. Ich gehe mit meinem Posten nicht hausieren, sage selten von vorneherein, dass ich im Vorstand von Audi bin. Ich möchte mir selbst treu bleiben und in erster Linie als starke, herzliche Persönlichkeit wahrgenommen werden. Ab und zu werde ich dann noch immer gefragt, was ich denn so mache, beruflich. Ich antworte dann meistens mit der Wahrheit: Ich verkaufe Autos.

Hildegard Wortmann (54) wurde 1966 in Münster geboren. Sie ist staatlich geprüfte Fremdsprachenkorrespondentin und studierte BWL an der FH Münster. Ihre Karriere startete bei Unilever, wo sie Marketing Director für Calvin Klein wurde; nebenbei machte sie ihren MBA in London.1998 ging sie zu BMW, wo sie Markenchefin war und ab 2018 die Vertriebsregion Asien-Pazifik verantwortete. Im Juli 2019 wechselte sie in den Vorstand der Audi AG, als erste Frau. Sie verantwortet den Bereich Marketing und Vertrieb.


Die Audi AG sitzt in Ingoldstadt gehört zum Volkswagenkonzern. Das Unternehmen ist in mehr als 100 Märkten aktiv und beschäftigt weltweit rund 87.000 Mitarbeiter:innen, davon über 60.000 in Deutschland. 2020 lieferte Audi knapp 1,7 Mio. Autos aus.