Markterfolg ist kein Zufall

Stimmt es, dass Ihr am Anfang fast als Med-Tech an den Start gegangen wärt? 

Ja, das war definitiv ein Thema (lacht). Klar, wir hätten Air Up auch als Diabetes-Produkt vermarkten können. Die Technologie bietet Vorteile bei verschiedenen Krankheitsbildern – etwa für Menschen mit Fructoseintoleranz, Säureunverträglichkeit oder, ganz aktuell, für alle, die durch Ozempic viel trinken müssen, aber keine Lust mehr auf Zucker haben. Dann wurde uns klar: Damit würden wir riesiges Potenzial verschenken. Schließlich gibt es viel mehr Menschen, die aus freien Stücken mehr Wasser trinken wollen. Und ganz ehrlich – niemand möchte ein Med-Tech-Produkt auf dem Schreibtisch stehen haben, das nach „Ich hab ein Problem“ aussieht. Ein stylisches Lifestyle-Produkt, das man selbst gerne benutzt, kommt da einfach besser an.

Entweder ist man eine Love oder eine Hate Brand. War Euch das bewusst?

Wir hatten von Anfang an vor, eine starke Marke aufzubauen. Das war sehr intrinsisch motiviert, weil Tim und ich beide mit einem Design-Background an die Sache herangegangen sind und gestalterisch dieses brutale Potenzial sahen. Aber Hand aufs Herz: Wahrscheinlich wünscht sich jede:r, dass es am Ende eine Love Brand wird (schmunzelt).

Ohne Eure Pods verliert das Wasser seinen „Geschmack“. Habt Ihr das bei der Entwicklung schon mitgedacht?

Also ein ähnliches Konzept wie Nespresso aufzubauen, bei dem immer nachgekauft werden muss, um das Produkt nutzen zu können? Nein, wir wollten zunächst ein Problem lösen und ein möglichst attraktives Produkt bauen. Und ein ansprechendes Produkt sorgt natürlich in der Regel für gute Zahlen, aber weiter dachten wir damals in unserem Produktdesign-Bachelor nicht. Für Investor:innen war das später aber ein absolutes Thema. Und klar, rückblickend betrachtet war es echt clever, ein Produkt zu konzipieren, das sowohl als Lifestyle Consumer Good als auch als Lebensmittel durchgeht (lacht).

Ihr habt also etwas geschafft, was sich sehr viele Gründer:innen wünschen: Ihr löst ein echtes Problem, erfüllt tatsächlich einen Need.

Genau, und wie nebenbei konnten wir im Bereich Trinkflaschen eine Trendwelle lostreten. In den letzten Jahren wurden sie zu Lifestyle-Produkten, sogar in Serien wie „Shrinking“ werden sie inszeniert.

Ein Abo-Modell für die Pods hat wahrscheinlich Riesenpotenzial für Euch?

Ja, total. Aber es gibt auch Kund:innen, die Abo-Modelle skeptisch sehen – oder einfach Commitment-Probleme haben (lacht). Und für diese sowie alle, die beim Online-Shopping noch zögern, wollen wir wieder stärker in den Handel. Getränke kauft man schließlich nach wie vor am häufigsten im Supermarkt. Deshalb sehen wir den Retail auch als effektiven oder sogar effektiveren Retention-Treiber.

Gutes Stichwort: Ihr seid komplett D2C gestartet, dann gab es Euch kurz im Handel, Ihr seid wieder zu D2C zurückgekehrt – jetzt macht Ihr aber doch wieder Handel. Erfordern verschiedene Wachstumsphasen ein solches Vorgehen?

Ja, das war definitiv eine Lernkurve für uns (lacht). Nach einem kurzen Abstecher in den Handel und auf Amazon zum Marktstart wollten wir uns vor allem auf D2C fokussieren, also hauptsächlich über unseren Webshop verkaufen. So konnten wir sehr viel effizienter skalieren, als das andere Unternehmen können, die im Handel sind. Denn Handel bedeutet auch höhere Komplexitäten und viel Aufwand – alles ist langwieriger. Bei D2C bist Du agiler, Du kannst Dein Produkt und Deine Kommunikation rundherum viel schneller anpassen. Jetzt, wo wir stabil aufgestellt sind und in Europa produzieren, kommt der Einzelhandel wieder ins Spiel – mit Vorteilen, die unser Webshop allein nicht bieten kann.

Und wie kamt Ihr in den Handel?

Als wir 2019 gestartet sind, sind wir ziemlich hemdsärmelig rangegangen. Wir sahen uns eher als Getränk, nicht als Trinkflasche – und dachten: „Geschmack durch Duft“ muss man erlebt haben, bevor man kauft. Unser Plan war es, möglichst vielen das Produkt zum Probieren zu geben. Also haben wir kleine Stände in Supermärkten oder Sportläden aufgebaut, Starter-Sets verkauft und zwei unserer Mitgründer auf Sales-Tour geschickt. Am Wochenende standen wir selbst im Laden für Tastings – ziemlich aufwendig, wie man sich vorstellen kann. Als es unseren Webshop dann gab, stellten wir nach kurzer Zeit fest, dass es unseren Kund:innen reicht, das Produkt in einem Video oder über Testimonials vorgestellt zu bekommen.

Wie ging es weiter? 

Wir haben gesagt: Wait a minute, warum machen wir uns den ganzen Retail-Stress? Wir geben die Hoheit über unsere Daten ab und können nicht bestimmen, wie unser Produkt positioniert wird. Dann lasst uns unseren Webshop doch groß aufbauen. Das war ziemlich zeitgleich mit der Corona-Pandemie, als es normal wurde, online einzukaufen. Als Retail-Partner behielten wir nur Rossmann und Müller, weil sie sich bis zu diesem Zeitpunkt zu etablierten Partnern entwickelt hatten und gleichzeitig für uns relativ wenig Verwaltungsaufwand bedeuteten.

„Ich kenne niemanden, der sagen würde, dass es ihm oder ihr egal ist, was Kund:innen wollen“ – Lena Jüngst

Und heute?

Unterschiedliche Verkaufskanäle sind unterschiedlich sinnvoll in unterschiedlichen Customer Stages. Unser Webshop ist eine solide Basis, aber wir lassen viel Potenzial aus, wenn wir andere Kanäle nicht bespielen. Nach der Pandemie hat sich das Kaufverhalten verändert, die Menschen sind nicht mehr so onlineaffin. Getränke und Lebensmittel werden hauptsächlich im Handel gekauft, dadurch tauchen wir nicht in ihrer wöchentlichen Shopping-Routine auf. Wer sich dem Kaufverhalten der eigenen Konsument:innen nicht anpasst, wird nicht lange überleben. Für das Thema Retention macht es also total Sinn, wieder in den Retail zu gehen. Und für das Seeding – also die Kund:innenneugewinnung – haben wir gemerkt, dass wir Möglichkeiten verschenken, wenn wir Amazon nicht wieder aufmachen.

Wofür braucht Ihr Amazon?

Wegen des extrem hohen Search Volumes, vor allem in Märkten wie in den USA, wo Amazon eine ganz andere Nummer ist als in Europa. In den letzten zweieinhalb Jahren hatten wir auch sehr viel mit Copycats zu kämpfen. Das sind keine legalen Wettbewerber, sondern illegale Kopien, meist aus China, die über die Marktplätze verkauft werden. Weil wir da nicht präsent waren, ist uns im Jahr 2023 ein Umsatz von ungefähr zehn Millionen Euro flöten gegangen. Die Leute suchen nach Air Up und checken gar nicht, dass sie ein Fake-Produkt kaufen, dass dann meistens auch nicht funktioniert. Und wo beschweren sie sich hinterher?

Bei Eurem Kund:innensupport.

Exakt! Abgesehen von der finanziellen Seite hat das auch negative Implikationen für unsere Marke. Deshalb entschieden wir, diesen Sales Channel wieder aufzumachen. Die Marktplätze brauchen wir für Akquise, unser Webshop bleibt unser Haupt-Sales-Channel für Seeding und Retention. Retail machen wir hauptsächlich für Retention.

Was sind Gründe dafür, Euch nicht mehr zu kaufen, also wo liegt Euer Churn?

Hier ist es wichtig, sich das Verhalten der Konsument:innen anzuschauen. Wir werden gekauft, weil die Leute mehr Wasser trinken wollen. Das wissen wir. In einer Studie haben wir herausgefunden, dass wir unser Produktversprechen zu 100 Prozent einhalten können, wenn die Kund:innen genügend Pods vorrätig haben. Innerhalb von vier Wochen verdoppelte sich der Wasserkonsum. Damit gehen verschiedene gesundheitliche Vorteile einher. Aber der Nachteil: Die Pods müssen nachgekauft werden. Das heißt, wir verlieren durchaus Kund:innen, die irgendwann zu dem Schluss kommen, dass ihnen das zu aufwendig ist.

Fragt Ihr ab, was sich Eure Kund:innen wünschen?

Wir kriegen über Social Media und Trustpilot viel Feedback, aber auch über unseren Kund:innenservice. Gleichzeitig fragen wir sehr, sehr viel nach. Und das deutlich mehr als früher. Wir schicken E-Mails an unsere Community raus und fragen: Hey, hat jemand Bock, Produkte zu testen? Wir machen Interviews und gehen raus auf die Straße, um Leute anzuquatschen, wie sie etwas finden. Total hands-on. Diese unterschiedlichen Testszenarien sind wichtig. 

Online-Marketing war früher ein Tool-Game. Haben die Leute heute verstanden, dass es reine Psychologie ist?

Also wir auf jeden Fall (lacht)! Es kommt auf extrem viele Feinheiten an, die manchmal nicht absehbar sind. Du musst viel ausprobieren, um zu verstehen, was die größten Hebel sind. Weswegen wir auch sagen: Test as fast and hard as possible. Darauf sind unsere Kommunikations- und Produktteams ausgerichtet. Ich habe mal einen Podcast über das Netflix-Modell gehört – spannend, wie ihr Abo-Modell zum Game Changer wurde. Sie haben eineinhalb Jahre lang verschiedene Zahlungsmodelle getestet. Anfangs dauerte ein Test zwei Wochen, später haben sie mehrere an einem Tag durchgezogen. Genau da wollen wir auch hin.

Ihr produziert in Europa. Ist das wichtig für die Treue Eurer Kund:innen?

Wir wollten kurze Lieferwege, um den CO₂-Ausstoß gering zu halten, aber auch Produkte schneller auf den Markt zu bringen. Wir haben festgestellt, dass das Thema Nachhaltigkeit im Verkaufsmoment selbst keine große Rolle spielt, aber für das Image dennoch wichtig ist. Das zahlt indirekt auf die Kund:innenbindung und Loyalität ein – allerdings in einem ganz anderen Moment.

Habt Ihr mal an der Kundschaft vorbei entwickelt?

Wir hatten eine Phase, in der wir extrem viele Farben bei der Auswahl der Flasche rausgenommen haben. Wir wollten sie auslaufen lassen und dann wieder neu aufbauen. Es war eine Fehlentscheidung, zu lange nur neutrale Farben anzubieten. Wir haben stark zu spüren bekommen, dass am Schluss der Lifestyle-Faktor für die Attraktivität des Produkts entscheidend ist.

Wie schwer ist es, Mitarbeitende zu finden, denen Eure Kund:innen ähnlich wichtig sind wie Euch als Gründungsteam?

Ich kenne niemanden, der sagen würde, es ist ihm oder ihr egal, was Kund:innen wollen. Nein – ich glaube, die meisten wollen von sich aus Produkte entwickeln, die den Kund:innen gefallen. Die größere Herausforderung ist, Teammitglieder zu finden, die mutig und resilient genug sind, Tests in extreme Richtungen zu fahren – wohl wissend, dass sie scheitern könnten, uns aber schnell zeigen, was wirklich funktioniert und was nicht.

Wie prüft Ihr, ob jemand diesen Mut hat?

Wir haben einen mehrstufigen Bewerbungsprozess. Jede:r bekommt eine Aufgabe, damit wir besser einschätzen können, ob die Person zu unserer Arbeitsweise und unseren Werten passt. Intern haben wir lange an Strukturen gearbeitet, die schnelle Tests mit Kund:innen ermöglichen – und natürlich gehört auch die richtige Haltung dazu. Einmal im Quartal arbeitet jede:r, inklusive uns Gründer:innen, eine Schicht im Flagship-Store. Außerdem setzen wir von Anfang an auf volle Transparenz: Jede:r im Team kann jederzeit einsehen, wie die Kommunikation läuft oder wie die Verkaufszahlen stehen – dank eines Tools, mit dem man sich eigene Daten-Reports zusammenstellen kann.

Wie viele nutzen das?

70 Prozent nutzen es regelmäßig, es gibt auch ein paar Heavy User.

An dem Tool erkennt Ihr wahrscheinlich auch, wie sehr Eure Mitarbeitenden wissen wollen, wie Eure Kund:innen ticken, oder?

Bis zu einem gewissen Grad, ja. Das Tool liefert nur quantitative Daten – es zeigt also, was passiert, aber nicht warum. Dafür braucht es den Austausch mit Kund:innen und qualitative Insights.

Zehn Millionen Kund:innen in über 14 Ländern. Wie stellt Ihr Euch auf die länderspezifischen Unterschiede ein?

Interessanterweise gehen die Bedürfnisse gar nicht weit auseinander. Wir dachten, wir müssen für die USA extrem intensive Düfte anbieten. Da laufen im Kopf ja immer Vorurteile mit, auch bei mir. Aber dann stellten wir fest, dass sich das Flavor-Empfinden mit dem deckt, was wir in Europa haben. Trotzdem gibt es Unterschiede zwischen den Märkten – zum Beispiel, wie trendaffin die Menschen sind oder welche Verkaufskanäle funktionieren. In Großbritannien reagieren Konsument:innen viel schneller auf Trends als in Frankreich, und in den USA ist Amazon deutlich wichtiger als in Deutschland. Wir denken so global wie möglich und lokalisieren nur, wenn es wirklich nötig ist – im Marketing zum Beispiel hauptsächlich beim Creator-Marketing.

Wofür nutzt Ihr die Creator, Lead Funnel oder Retention?

Beides, aber sie sind vor allem wichtig für das Seeding. Bei allen unseren Markteintritten war die Auswahl der Creator dafür entscheidend, ab welchem Zeitpunkt Verkäufe Fahrt aufgenommen haben. In den Niederlanden haben wir irgendwann festgestellt, dass vor allem Teenie-Creator auf Youtube besonders gut funktionieren, meistens männlich, die unser Produkt sehr authentisch in ihre Videos eingebaut haben. Content Creator sind extrem wichtig für unseren Erfolg, von Anfang an bis heute.

Eure Persona, die Ihr targetet, ist aber wahrscheinlich nicht 15, oder?

Wir sind ein Produkt, das nicht nur für Erwachsene, sondern auch für Kinder relevant ist. Sie bekommen von ihren Eltern häufig nicht erlaubt, gezuckerte Getränke zu trinken. Und: Ihre Geschmacksrezeptoren sind sogar besser für unsere Technologie geeignet als die älterer Menschen. Wir wollten aber kein reines Kinderprodukt werden. Deshalb entschieden wir uns, uns auf die Gen Z zu fokussieren. Sie bietet den größtmöglichen Vorteil für uns, weil sie einen Abstrahleffekt auf die Jüngeren wie die Älteren hat.

Nutzt Ihr schon viel KI?

Ja, über alle Prozesse hinweg, aber sehr konkret zum Beispiel für unseren Kund:innenservice. Für uns intern haben wir uns beispielsweise von einer Agentur eine Art Market Research Tool bauen lassen: eine Persona X, die das Verhalten unserer Kund:innen imitiert. Sie ist unsere Sparringspartnerin. Mit ihr treffen wir bessere Entscheidungen.

Das ist schlau! Häufig weiß man ja, was die Kund:innen wollen, verfranzt sich dann aber.

Mittlerweile haben wir so eine Fülle an Daten gesammelt – es ist sehr zeitaufwendig geworden, sich da durchzuwühlen. Eine künstliche Intelligenz kann die Analyse schneller und ist sehr viel intuitiver in der Anwendung. In diesem Fall gilt: Was gut für unsere Kund:innen ist, ist gut für uns, daher haben wir das Investment der Entwicklung gern getragen.