High oder Low Performer? Warum diese Einteilung unklug ist
Individuelle Boni führen dazu, dass Mitarbeitende vor allem das tun, wofür sie belohnt werden. Teamarbeit, Einarbeitung neuer Kolleginnen und Kollegen oder gegenseitige Unterstützung bleiben auf der Strecke, weil sie sich individuell nicht auszahlen. Leistung für die Gemeinschaft unterbleibt. Die Einteilung in Performer und Nicht-Performer schwächt weiterhin Kooperation und Wissensaustausch, obwohl genau das für die Lösung komplexer Aufgaben in Krisenzeiten entscheidend ist.
Zudem untergraben extrinsische Anreize die intrinsische Motivation. Arbeit wird stärker für die Belohnungen erledigt als aus Interesse oder Sinn. Da Leistung oft schwer objektiv zu bewerten ist, messen viele Systeme eher die Sympathie der Führungskraft für die Mitarbeitenden als deren tatsächlichen Beitrag.
Mitarbeitende konzentrieren sich dann auf Gefälligkeiten und Schmeicheleien statt auf Wertschöpfung. Die Führungskräfte haben zumindest das Gefühl, dass sie gemocht werden. Die Fixierung auf angeblich fehlende Leistungskultur kostet außerdem Zeit.
Statt diffuse Appelle zu formulieren, sollten Organisationen, die in der Organisationspsychologie empirisch gut belegten Hebel nutzen:
- gute Führung
- klare Ziele
- eindeutige Rollen
- psychologisches Empowerment.
Letzteres entsteht, wenn Menschen Sinn, Selbstbestimmung, Einfluss und Kompetenz erleben. Auch Arbeitszufriedenheit wirkt leistungsförderlich. Sie und Leistung verstärken sich gegenseitig in einer positiven Dynamik. Es entsteht eine produktive Aufwärtsspirale.
Aktuell scheint ein weiterer Punkt zentral: Mitarbeitende brauchen mehr echte Arbeitszeit für ihre eigentlichen Aufgaben. Mehr Zeit für Arbeit während der Arbeitszeit. Weniger Meetings und weniger Bürokratie erhöhen Produktivität. Voraussetzung dafür ist Vertrauen statt einem Performance-Management-System.
