Gleichberechtigung ist meine Verantwortung als CEO

Nicolas Lindner führt mit seiner Schwester Alicia das Naturkosmetik-Unternehmen Börlind. Warum er Gleichberechtigung lange für ein längst abgehaktes Problem gehalten hat und was er als Führungskraft seither anders macht, darüber schreibt er in seinem STRIVE-Gastbeitrag.

Foto: BÖRLIND

Wir reden viel über Gleichberechtigung: auf Panels, auf LinkedIn, in Interviews. Und trotzdem passiert in der Realität oft erstaunlich wenig. Noch immer ist nur knapp jede dritte Führungskraft in Deutschland weiblich. Seit 2012 hat sich dieser Anteil kaum verändert. Wie kann das sein?

Ich bin überzeugt: Gleichberechtigung scheitert heute immer noch am Umsetzungswillen. Wir wissen längst, was zu tun ist. Wir tun es nur entweder gar nicht oder nicht konsequent genug. Deshalb empfinde ich es inzwischen als Teil meiner Führungsaufgabe als CEO, Gleichberechtigung sicherzustellen.

Ich ziehe mich nicht raus

Wir beschäftigen in unserem Unternehmen 76 Prozent Frauen. Klingt erstmal nach gelöster Aufgabe. Ist es aber nicht. Denn Gleichberechtigung ist ein strukturelles Problem. Viele Frauen im Unternehmen bedeuten noch lange nicht gleiche Chancen, gleiche Sichtbarkeit oder gleiche Macht.

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„Wenn Frauen strukturell ausgebremst werden durch Systeme, die historisch männlich geprägt sind, ist es unsere Pflicht, diese Systeme zu ändern.”

Nicolas Lindner

Selbst im Management-Team sind acht von sechzehn Positionen bei uns aktuell mit Frauen besetzt. Doch es reicht nicht, Gleichberechtigung zu unterstützen. Ich muss sie aktiv treiben:

• Wer wird aufgrund welcher Leistung befördert?
• Wer bekommt die Bühne?
• Wer entscheidet und wer sollte entscheiden?

Ich hinterfrage unsere Strukturen permanent, nicht die Menschen, die darin arbeiten. Wenn Frauen strukturell ausgebremst werden durch Systeme, die historisch männlich geprägt sind, ist es unsere Pflicht, diese Systeme zu ändern. Dafür haben wir konkrete Maßnahmen etabliert: Wir bieten beispielsweise Führung in Teilzeit an, auch auf Abteilungsleitenden-Ebene. Im letzten Jahr haben 25 Prozent der männlichen Kollegen im Management-Team Elternzeit genommen, mich eingeschlossen.

Ich erkenne Leistung an, nicht Lautstärke

Präsenz ist keine Leistung. Lautstärke auch nicht. Für mich zählt Wirkung. Um das sicherzustellen, haben wir außerdem unsere Beurteilungs- und Beförderungsprozesse angepasst. Wir haben strukturierte Gesprächsleitfäden mit festgelegten Kriterien, verpflichtende Schulungen zu Diversity und Unconscious Bias-Themen für alle Führungskräfte seit 2024. Wenn Fehlverhalten bekannt wird, handeln wir konsequent und transparent – innerhalb rechtlicher Grenzen, aber ohne Wegschauen.

Was ich noch über Gleichberechtigung gelernt habe

Als Mann in einer Führungsposition kann ich nicht für Frauen sprechen. Aber ich kann und muss Strukturen ändern. Das habe ich nicht immer verstanden. Lange dachte ich, Leistung setzt sich von selbst durch.

Dank unserer Mitarbeiterinnen, die uns täglich herausfordern und nicht lockerlassen, haben wir Fortschritte gemacht. Aber wir sind nicht am Ziel. Strukturen zu schaffen ist das eine. Sie wirksam zu machen, das andere.

Männer sind Teil der Lösung

Schweigen ist keine Option. Als diejenigen, die historisch von Ungleichheit profitiert haben, tragen wir besondere Verantwortung. Das bedeutet: Räume öffnen, Sichtbarkeit teilen und Ungleichheit in dem Moment benennen, in dem sie stattfindet. Es reicht nicht, nichts falsch zu machen. Wir müssen die Dinge aktiv richtig machen. Auch wenn es unbequem wird. Auch wenn es Gegenwind gibt. Gleichberechtigung ist kein Projekt mit Enddatum. Sie ist tägliche Arbeit.

Ich habe das Privileg, ein unabhängiges Familienunternehmen zu führen. Diese Position verpflichtet mich umso mehr, Verantwortung zu übernehmen – nicht nur für betriebswirtschaftliche Ergebnisse, sondern für die Menschen, die diese Ergebnisse ermöglichen. Am Ende ist es ziemlich simpel: Gleichberechtigung entsteht nicht durch gute Absichten, sondern durch die richtigen Entscheidungen. Und die treffe ich. Jeden Tag.