Ich sehe gescheiterte Transformationen überall. Warum? Der Hauptgrund, gerade in Deutschland, ist, dass viele Entscheider:innen die digitale Transformation als Technikvorhaben betrachten. Sie fokussieren auf Tools, Hard- und Software, Prozesse. Dabei müssten sie zuerst auf die Menschen in und um ihre Organisationen blicken. Sie bei ihren Ängsten, Vorbehalten und mit ihren Ideen abholen. An der Kund:innenschnittstelle geht es darum, Schmerzpunkte herauszufinden und neue Prozesse und Geschäftsmodelle an diesen auszurichten.

Bremsklotz Ingenieurdenkende

Das, was uns jahrzehntelang groß gemacht hat, bremst uns heute aus: unser perfektionistischer Ingenieursethos. Die Denke und das Handeln in Pflichten- und Lastenheften sowie Wasserablaufdiagrammen. So entstehen deutsche Digitalprodukte, -prozesse und -plattformen. Das Problem dabei ist, dass die Entwicklungszeiten viel zu langwierig und kostspielig sind und die Produkte und Services meist nicht in iterativen Prozessen entwickelt und getestet werden – reale Daten können so nicht gesammelt werden. Hier müssen Unternehmen in den Startup-Modus umschalten: Geschwindigkeit ist bei der digitalen Transformation wichtiger als Kontrolle. Produkte und Services müssen, wenn die Schmerzpunkte der Kund:innen bekannt sind, sofort prototypisch entwickelt und getestet werden. Die Methodiken für die Umsetzung heißen Design Thinking und Lean Startup. Das sind keine Buzzwords, sondern Garanten und DAS neue Mindset für den Transformationserfolg. Ein weiterer Scheitergrund ist der fehlende Support vom Top-Management. Ohne den wird der Wandel nie gelingen. Es werden mutige Manager:innen benötigt, die niemals Cover Your Ass entscheiden, ihren Mitarbeiter:innen emphatisch und offen begegnen und dabei klar auf das große Transformationsziel hin navigieren.

Transformation kann nie inhouse beginnen

Viele Unternehmen beginnen ihre digitalen Transformationsvorhaben rund um die Kund:innenschnittstelle innerhalb ihrer Unternehmen. Bedenkenträger:innen an runden Tischen, strikte Unternehmensregeln und komplexe -prozesse verhindern dann ein schnelles Umsetzen sowie eine agile nutzerzentrierte Entwicklung. Der Erfolg bleibt meist aus.

Die Lösung ist hier der geschützte Raum mit eigenen Ressourcen, in dem Teammitglieder außerhalb der Unternehmensregeln schnell Produkte validieren und verwerfen können und eine agile Testumgebung bekommen. Stimmen dann die ersten Daten der getesteten Vorhaben, ist aber essenziell, diese schnell wieder zurück in die Kernorganisation zu transferieren. Dort werden dann die validierten Vor- haben, Produkte und Services nicht nur vorgestellt, sondern technisch weiterentwickelt und am Markt platziert bzw. skaliert.

Über den Autor:

Philipp Depiereux ist Founder und CEO des Non-Profit- Formats ChangeRider und hat das Buch „Werdet Weltmutführer“ geschrieben. Zuvor hat er – nach diversen Stationen im Mittelstand – den Digitalpionier etventure gegründet und an EY verkauft. Er ist verheiratet, hat vier Kinder und lebt in München.