Laura Bornmann: Welche Kompetenzen HR jetzt braucht

Laura, der Arbeitskräftemangel beschäftigt alle. Viele Unternehmen überfordert es, sich neue Lösungen einfallen zu lassen, wie sie Mitarbeitende finden und binden können. Muss HR revolutioniert werden?

Für Arbeitgeber:innen wird es auf jeden Fall sehr viel wichtiger, ihr einen höheren Stellenwert einzuräumen. Personalmanager:innen sind mit großen Umbrüchen konfrontiert, sie müssen sich teils völlig neuen Herausforderungen stellen: Wie gehen wir mit künstlicher Intelligenz um, wie verhalten wir uns zum Thema Diversity, wie schaffen wir Flexibilität – ohne dass die Menschen den Kontakt zueinander verlieren? Für Unternehmen hängt viel davon ab, ob sie darauf gute Antworten finden. Denn ohne passende und motivierte Mitarbeiter:innen landen sie in einer Sackgasse.

Seit Oktober 2022 berätst du Arbeitgeber:innen zu genau diesen Themen. Was sind deren drängendste Anliegen?

Viele Unternehmen versteifen sich auf die Frage, wie man den Nachwuchs von sich überzeugt, die sagenumwobene Generation Z. Da geht es dann zum Beispiel um Benefits, mit denen man punkten möchte. Aber damit kratzen sie im Zweifel nur an der Oberfläche. Sie müssen grundsätzlicher ran.

Wie meinst du das?

Es reicht heute nicht, gute Gehälter und ein paar Extra-Goodies wie Fitnesskurse und den berühmten Obstkorb zu bieten. Es ist auch nicht damit getan, eine schicke Arbeitgeberkampagne in den sozialen Netzwerken zu starten. HR muss sich stärker damit beschäftigen, wofür das Unternehmen als Arbeitgeber:in stehen möchte, welche Vision und welchen Sinn man den Mitarbeiter:innen anbietet – und vor allem wie man sie individuell fördern und wertschätzen möchte.

Es ist altbekannt, dass Menschen, die kündigen, nicht Unternehmen verlassen, sondern Führungskräfte. Was können Personalmanager:innen tun, um die Kultur zu verbessern?

Wir müssen viel mehr darauf schauen, wer im Unternehmen überhaupt in eine Führungsrolle befördert wird. Die klassische Karriere sieht oft noch so aus, dass diejenigen Teams leiten dürfen, die gute fachliche Leistungen bringen und schon lange im Betrieb sind. Dabei ist Führungskompetenz selbst das wichtigste Asset für eine solche Position, das versuchen wir Arbeitgebern immer wieder zu vermitteln. Wir müssen die Leute schulen und vorbereiten!

5 HR-TIPPS VON LAURA BORNMANN

1. Nah an den Menschen sein

Empathie und Nahbarkeit wurden mir zu Beginn meiner Karriere als Schwächen ausgelegt. Dabei ist das mein Kapital: Gute Führung gelingt nur, wenn man zuhört, versteht, was sein Gegenüber antreibt und welche Bedürfnisse die Mitarbeiter:innen haben.

2. Zahlen, Daten, Fakten

Wer beim Vorstand mehr Bedeutung und Budget für HR-Maßnahmen einfordert, sollte gute Gründe vorbringen können. Wer beweisen kann, dass eine Corporate-Influencer-Kampagne für mehr Bewerbungen und Motivation sorgt, ist klar im Vorteil.

3. Nicht nur auf die Gen Z schielen

Alle Arbeitgeber:innen sind auf die junge Generation von Arbeitnehmer:innen angewiesen. Es ist aber ein Irrglaube, dass sich nur unter 30-Jährige für Themen wie Führung in Teilzeit und flexible Arbeitsorte interessieren. Das wünschen sich fast alle, auch die Älteren.

4. Auf Potenzial setzen

Jemand, der 1:1 auf die ausgeschriebene Stelle passt, wird auf dem Arbeitsmarkt kaum zu finden sein. Stattdessen: Menschen mit Potenzial einstellen und sie gezielt mit sorgfältigem Onboarding, Weiterbildungen und regelmäßigem Feedback entwickeln.

5. Employee Experience schaffen

„Der Kunde ist König“ kennt man nur aus dem Customer Management. Natürlich sollen Mitarbeitende etwas leisten und nicht nur hofiert werden. Das werden sie aber viel motivierter tun, wenn sie mit ihrer Arbeitgeberin oder ihrem Arbeitgeber im Reinen sind.

Du selbst hast bis vergangenen Herbst bei der Rewe Dortmund ein Team von 20 Leuten geführt. Dass ein traditioneller Konzern eine 28-Jährige zur Chef-Personalentwicklerin ernennt, ist eher ungewöhnlich. Wie ist dir das gelungen?

Nach einer Zeit im Vertrieb habe ich bei Rewe als Assistentin des CEO gearbeitet. Es hat mich fasziniert, wie Entscheidungsmechanismen in einem so großen Unternehmen funktionieren. Dass mein Chef mich dann gezielt in Richtung Personalmanagement gefördert hat und später bereit war, mir eine so große Verantwortung zu übertragen, offenbart ein ziemlich modernes Verständnis von Führung, finde ich. So kann es idealerweise laufen: Eine gute Führungskraft entwickelt ein Gespür für die Talente der Angestellten – und bringt sie womöglich auf Karriereideen, auf die sie selbst nicht gekommen wären. Mit HR hatte ich nämlich vorher wenig am Hut.

Woher kam sein Gespür, dass dir die Aufgabe entsprechen könnte?

Ich bin ein sehr feinfühliger und empathischer Mensch und merke schnell, wo bei Problemen der Schuh drückt. Das ist in HR positiv, weil ich zuhören kann und einen Blick für die Potenziale von Menschen habe. Andererseits musste ich mir im Job früher auch immer mal anhören, ich sei „zu nett“, um Karriere zu machen, zu nah an den Menschen. Dabei ist es eine total antiquierte Vorstellung, dass Führungskräfte knallhart sein müssen! Wer freundlich und nahbar ist, gleichzeitig durchsetzungs- und entscheidungsstark, ist deutlich besser für die Zukunft aufgestellt.

In deiner Zeit bei Rewe hast du einiges umgekrempelt, zum Beispiel das Führen in Teilzeit eingeführt. Wie hast du die Geschäftsführung von solchen Maßnahmen überzeugt?

Im Umgang mit dem Vorstand ist es für HR immer entscheidend, mit Zahlen, Daten und Fakten zu argumentieren. Im Fall von Führung in Teilzeit ist für ein Unternehmen viel gewonnen: Plötzlich werden sich viel mehr Frauen mit kleinen Kindern für den internen Aufstieg interessieren und Stellen können einfacher besetzt werden. Selbst scheinbar weiche Faktoren wie Flexibilität und Wertschätzung werden zu greifbaren KPIs, wenn man argumentieren kann, dass sie die Fluktuation senken und mehr Talente anziehen. Unternehmen müssen verstehen, dass strategische HRMaßnahmen ein verdammt gutes Investment sind. Auch bei Mitarbeiter:innen-Benefits geht es nicht darum, das Arbeitsleben als All-inclusive-Wellnessoase umzumodeln. Wir wollen ein Umfeld schaffen, in dem Menschen zufrieden und leistungsbereit sind.

„HR muss Freiraum bieten und inspirieren – aber vor allem die jeweiligen Teamleiter:innen befähigen, das zu tun.“

Im Employer Branding lässt sich vielerorts eine Art Wettrüsten beobachten: Jeder kleine Mittelständler würde am liebsten mit Apple konkurrieren und die tollsten Benefits und höchsten Gehälter anbieten. Was können Unternehmen tun, wenn ihnen dafür die Ressourcen fehlen?

Ich beschwöre immer gerne den Wert der Unternehmenskultur. Es gibt so viele Aspekte, die einen Arbeitgeber oder eine Arbeitgeberin hervorstechen lassen und die komplett gratis zu haben sind: gute Leistungen loben, die Menschen nach ihrer Meinung fragen, ehrliches Interesse an ihren Stärken und ihrer Weiterentwicklung verfolgen – mit alldem ist so viel gewonnen. Wenn Führungskräfte sich so verhalten, werden die Beschäftigten eine Bindung zum Unternehmen aufbauen. Auch, wenn es anderswo vielleicht ein integriertes Fitnessstudio und ein paar Euro mehr gibt.

In HR wurde zuletzt viel über sogenannte Purpose Statements gesprochen: Mitarbeiter:innen sehnen sich nach Sinn, den will man ihnen möglichst knackig servieren. Manche Branchen sind hier im Nachteil, oder?

Ja, es gibt da die üblichen Verdächtigen wie Banken oder Versicherungen, deren Personaler:innen oft das Gefühl haben, damit nicht glänzen zu können. Aber auch hier ist die Kultur Trumpf. Sinn entsteht ja nicht nur dadurch, dass man mit seinem Job die Welt rettet, sondern auch durch ein gutes Miteinander, das Entfalten des eigenen Potenzials. Wenn ein Unternehmen das bietet, ist es klug, Corporate Influencer:innen ins Rennen zu schicken, die diese Botschaft nach außen transportieren. Personalentwicklung ist dein Steckenpferd.

Wenn Unternehmen immer größere Probleme haben, geeignete Kandidat:innen für ihre offenen Stellen zu finden, müssen sie mehr in Weiterbildungen investieren. Passiert das?

Noch nicht genug. Dabei zeichnet genau das exzellentes Personalmanagement aus: Wir rekrutieren eine Person, die möglichst viele Qualifikationen für den Job mitbringt, und schließen Lücken dann stückweise über gezielte Weiterentwicklung. Das geht aber nicht mit Druck von außen. Ein Ziel sollte sein, eine selbstlernende Organisation zu schaffen, in der Mitarbeitende intrinsisch motiviert sind, sich weiterzuentwickeln. Wenn ich meinem Gegenüber zugehört habe und weiß, was sie oder ihn bewegt und interessiert, können wir viel einfacher in die richtige Richtung steuern.

Das ist aber in erster Linie Aufgabe aller Führungskräfte, oder?

HR muss hier Freiraum bieten und inspirieren – aber vor allem die jeweiligen Teamleiter:innen befähigen, das zu tun. Denn Personaler:innen agieren ja nicht im luftleeren Raum, sie können immer nur einen Rahmen schaffen. Es gibt immer Menschen im Unternehmen, die seit 20 Jahren ihren Job machen, ohne ihre Stärken wirklich zu kennen und zu wissen, was sie antreibt. Unternehmen können aus diesem Potenzial schöpfen, wenn sie hier in Coachings investieren.

Besonders mit Blick auf den schnellen Wandel von Berufen und Jobs durch die Digitalisierung wird lebenslanges Lernen wichtiger. Gleichzeitig muss HR den Menschen oft erst mal Ängste nehmen – vor allem in Bezug auf KI. Wie gelingt das?

Das klappt, wenn wir Potenziale betonen, statt Leute zu erschrecken. Wenn gedroht wird: „Wenn du nicht effizienter wirst, ersetzt dich irgendwann die KI“, ist das natürlich eine Katastrophe. Wenn uns allen aber künftig lästige Aufgaben abgenommen werden und wir dadurch Zeit gewinnen, uns unseren Herzensthemen zu widmen und Innovationen zu schaffen, ist das toll. Das geht übrigens auch innerhalb von HR: Vieles Administrative, etwa Urlaubsanträge und Vertragsanpassungen, kann jetzt schon automatisiert werden.

Wo siehst du neben KI und lebenslangem Lernen die großen Zukunftstrends im HR-Management? Eine Employee Experience zu schaffen. Der Begriff leitet sich aus der Customer Experience ab, dem Erlebnis, das Marken für ihre Kunden schaffen wollen. HR tüftelt immer mehr an einer Antwort darauf, wie wir es hinbekommen, dass Talente von der ersten Begegnung mit dem Unternehmen bis nach ihrem Ausscheiden positive Erfahrungen sammeln. Denn zufriedene Mitarbeitende bleiben länger bei ihrer Arbeitgeberin oder ihrem Arbeitgeber und liefern bessere Leistungen ab. Mental Health und Resilienz gehören auch dazu. Damit meine ich nicht, dass Personaler:innen jetzt alle zu Mediziner:innen und Psychotherapeut:innen werden. Aber wir können die Menschen auf die komplexen Jobumfelder besser vorbereiten, etwa indem wir uns um externe Unterstützung, Coachings und Seminare kümmern. Wir brauchen eine bessere Arbeitswelt – und zwar nicht nur für die jungen Talente. Die wünschen sich ausnahmslos alle. Wer sie bietet, wird immer einen Wettbewerbsvorteil haben.

Laura Bornmann zu Gast im neuen

STRIVE-Podcast

Welches Gesamtportfolio an Kenntnissen HRler:innen heute brauchen und auf welchen Trend sie sich für 2024 einstellen müssen, woher sie selbst ihren Mut nimmt und wie wichtig persönliche Werte im Job sind: Darüber spricht HR-Influencerin Laura Bornmann mit STRIVE-Herausgeberin Katharina Wolff in unserem Podcast „STRIVE up your life“.

Zu hören ab dem 27. September überall, wo es Podcasts gibt, direkt unter strive.podigee.io.

Über die Person:

Laura Bornmann (32) ist Managing Director der Non-Profit-Organisation Startup Teens und des Non-Profit-Beratungsunternehmens Gen Talents. Ihre Mission: Sie will junge Menschen dazu befähigen, unternehmerisch zu denken und zu handeln. Außerdem berät sie zusammen mit Co-Managing Director Lea Haep-Ninnemann Entscheider:innen, wie Unternehmen angesichts von Arbeitskräftemangel, komplexer werdenden Herausforderungen und gestiegenen Anforderungen als Arbeitgeber:in attraktiv bleiben. Laura sitzt immer wieder auf Podien und in Talkshows und informiert ihre rund 80.000 Follower bei LinkedIn über Neuerungen in der HR- und Arbeitswelt.