Zusätzlich dabei noch zu forcieren, die Welt auf den Kopf zu stellen, die gerade völlig aus den Fugen geraten ist? Nicht so gerne. Die Wirtschaft befindet sich in atemberaubendem Wandel. Corona sorgte für Rezession, Disruption und für eine kürzere Haltbarkeit von Geschäftsmodellen. Verbraucher:innen wollen nachhaltige Produkte, die Art und Weise, wie wir arbeiten verändert sich, Mitarbeiter:innen fordern neben einem guten Einkommen den erkennbaren Sinn des Unternehmens. Und nun noch Innovationen? Was ist also der richtige Weg, um als Führungskraft gerade jetzt Innovationen zu fördern?
My take away: Konzentrieren Sie sich auf Ihr Entscheidungsmandat, nicht auf Titel
Manchmal wird argumentiert, dass es auf die Kultur ankommt - die informellen Regeln, die das Organisationsleben bestimmen. Aber reicht es, dass die Kolleg:innen ermutigt werden, Spaß zu haben, sich einzubringen und über den Tellerrand zu schauen? Obwohl ich sicher eine der größten Kulturverfechterinnen für Organisationen bin, denke ich: „Nein, das reicht nicht“, denn oft verändern sich parallel Organisations-Strukturen, jedenfalls ist das typisch in einer Phase des Umbruchs oder des Wachstums. Wenn Biotech-Gründer:innen uns vor COVID retten, werden alle Beteiligten nicht nur reich, sondern auch zu Held:innen. Eine Mondlandung. Diese verdient viel Ruhm und Aufmerksamkeit. Ein Misserfolg hingegen bedeutet, dass sie im schlimmsten Fall ihren Job verlieren. Auch das geht in Startups schnell. Annehmlichkeiten wie „schicke Titel und Beförderungen“ bedeuten in einer solchen Umgebung, in der viel auf dem Spiel steht, eigentlich nichts. Wenn Organisationen wachsen und wandeln, ändert sich das. Die öffentlich wahrgenommene Ausrüstung und Materialschlacht zur Mondlandung wird immer präsenter, der Anteil des/der Einzelnen an dem Raketenstart nimmt aber ab. Es gibt weniger Impact und weniger Entscheidungsmandat, dafür mehr wahrgenommenen Einfluss. Das führt zu einem konservativerem Mindset und Entscheidungen werden weiter entfernt von dem eigenen Einflussbereich getroffen. Es gibt oft internationale Management Kreise, die darauf achten, Teile ihres Geschäfts zu schützen, die bereits erfolgreich, schnell skalierbar und repetitiv sind. Das Ergebnis? Innovation bleibt auf der Strecke. Sie entstehen einfach nicht durch Konzeptarbeit am grünen Tisch.
My take away: Marschieren Sie nicht im Genie-Alleingang. Der richtige Platz in der Organisation, und das Netzwerk helfen ihrer Karriere
Innovator:innen sind keine einsamen Genies, die im Alleingang und auf Ansage ihre brillanten Visionen in den Countdown bringen. Tatsächlich brauchen Innovator:innen jemanden, der sich für ihre Arbeit einsetzt, ein Netzwerk voll Mentor:innen. Hier ist die erste Regel: wenn Sie risikoreiche Ideen verantworten, gehören Sie zu den Künstler:innen, Wissenschaftler:innen, also Revoluzer:innen. Sie entwerfen Raketen. Sie fliegen sie nicht. Trennen Sie das bewusst. Astronaut:innen übernehmen das ausgereifte Produkt. Nicht ihre Skizze. Künstler:innen und Astronaut:innen sind gleichbedeutend wichtig. Aber sie managen unterschiedliche Phasen und leben in verschiedenen Rollen. Dabei schauen wir auf die internen Strukturen der Organisation. In COVID Zeiten müssen wir rauszoomen. Auf welcher Umlaufbahn ist unsere Organisation gelandet und welchem Stern folgen wir.
My take away: Lassen Sie sich von Mentor:innen helfen, kurzfristig Fehler zu analysieren und mittelfristig den Risikorahmen zu stecken.
Es ist wichtig, auch externe Mentor:innen zu haben, die diese Erfahrung haben. Übermäßige Einmischung der Konzernzentrale ist in solchen Momenten ja nicht untypisch, aber das fördert eben keine fragilen Ideen, erlaubt keine echte Fehlerkultur und schafft Strukturen, die nur auf das nächste Quartal fokussieren. Moonshots – also Ideen, die verrückt genug erscheinen, um den Unterschied zwischen Scheitern und Erfolg zu machen, braucht es in kleinen und großen Organisationen. Aber durch Risikoscheue funktioniert kein großer Sprung und auf das unmittelbare Ergebnis fokussiert, entsteht nicht genügend kreative Freiheit. Grundsätzlich bieten Krisenzeiten erfolgreiche Karriereentwicklung für beide: Innovator:innen und Macher:innen.
My take away: Sein Sie Künstler:in oder Astronaut:in, es sind getrennte Rollen
Über die Autorin:
Gitta Blatt, Gründerin von Gitta Blatt HR-Strategy GmbH, unterstützt Unternehmen bei der Personalstrategie und HR-Projekten. Vor dem Schritt zur Selbstständigkeit war Gitta Blatt Managing Director Human Resources des Dentsu-Aegis-Networks in Deutschland. Sie verantwortet hierzulande alle Themen rund um Personal und Organisation für das Network. Blatt arbeitete zuvor bei Sky Deutschland, wo sie als Executive Vice President HR und Organisation die internationale Digitalisierung sowie den damit verbundenen Kulturwandel des Medienkonzerns vorangetrieben hat. Durch ihre jahrelange, mit Preisen ausgezeichnete, Arbeit in Human Resources ist Gitta Blatt eine spannende Stimme zu Themen wie Leadership.
