Warum funktioniert das Modell des Company Builders?
Wie unser Name schon sagt, sind wir ein entscheidender Brückenbauer zwischen dem althergebrachten Kerngeschäft etablierter Konzerne und ihren eigenen Zukunftschancen und Potentialen. Wir haben die talentiertesten Gründer und erfahrensten Strategen an Bord, welche im Ökosystem unserer Partnerunternehmen die “Opportunity Spots” identifizieren. Wir wenden das, was vorstellbar und möglich ist – auch außerhalb der Kernbranche – auf dieses Ökosystem an und gründen an dieser Schnittstelle ein gemeinsames Venture. Wir fragen: Was ist unsere Vision von der Zukunft und welchen Wert können wir schaffen? Wenn eine starke Vision auf Werte trifft, dann können wir erfolgreich kommerziell skalieren.
Was ist Ihr USP?
Da gibt es einiges was uns einzigartig macht, darunter, dass wir partnergeführt und eben absolut unabhängig sind und so kompromisslos und schnell agieren können. Wir sind uns selbst täglich unser eigenes Venture und challengen ständig unsere eigenen Entscheidungen, um für unsere Partner kommerziell erfolgreiche Innovation zu entwickeln. Wir sind Generalisten in dem WAS wir tun, Spezialisten in dem WIE und Missionare darin, WARUM diese Art der Innovationsinkubation entscheidend für unsere Partner ist.
Welche Art von Kunde sind bei Ihnen gut aufgehoben?
Bei uns sind Mittelständler, Familienunternehmen und große Corporates der DACH-Region gut aufgehoben, welche aus Notwendigkeit oder Neugier über die Grenzen der internen Innovationsfähigkeit hinausschauen wollen. Hierbei spielt zunächst keine Rolle, aus welcher Industrie unsere Kunden kommen.
Was ist Ihre Vision für Bridgemaker?
Wir gehören zu den erfolgreichsten Corporate Venture Buildern im deutschsprachigen Raum. Dabei ist Größe für uns kein Selbstzweck, sondern wir wollen kommerziell erfolgreiche Ventures mit unseren Partnern bauen, die am Markt bestehen und Zukunft sichern und gestalten.
Was genau ist Ihr Job in Ihrem Unternehmen?
Ich bin Gründerin und CEO und repräsentiere unsere Mission nach außen. Mir macht es viel Spaß, die Beziehung zu unseren Partnern aufzubauen und zu intensivieren, um ein genaues Verständnis von ihren Anliegen gewinnen zu können. Trotzdem sind die guten Ideen und Technologien, die wir entwickeln, mein Herzensanliegen. Darum ist es mir stets wichtig, gemeinsam mit meinem Team an den Umsetzungen zu arbeiten.
Inwiefern beeinflussen Sie die Ausrichtung der Konzerne, mit denen sie kooperieren?
Die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ist kein Selbstzweck. In erster Linie muss ein Konzern wollen, dass auch radikale, neue Ideen vorangetrieben werden, die den Status quo challengen. Wir sind keine Berater, die den Konzernen sagen, wie sie zu innovieren haben, sondern wir sind Partner und Mitgründer, dann wenn es eine vielversprechende Innovation zu kommerzialisieren gibt. Als Corporate Venture Builder greifen wir immer auf vorhandene Assets des Corporates zurück, z.B. eine Starke Marke, Kundenzugang und suchen nach der besten Innovation. Das macht uns als Corporate Venture Builder auch so schlagkräftig!
Was muss eingetreten sein, damit Sie sagen sie bzw. Bridgemaker waren erfolgreich?
Erfolg ist dann eingetreten, wenn das Venture nicht nur kommerziell besteht, sondern für unsere Partner ein nachhaltiges Transformationpotenzial entsteht, welches das Denken und Handeln auch im Kerngeschäft verändert. Darum ist uns die langfristige Vision und das Wertebewusstsein unserer Ventures auch von großer Bedeutung. Es geht um nichts geringeres als das “Bauen von Zukunft”!
Was ist der Unterschied in der Zusammenarbeit mit Konzernen im Gegensatz zu Mittelständlern?
Beide Welten haben ihre Vorteile. Konzerne haben eine große Basis und Bekanntheit, sind aber aufgrund von quartalsweiser Berichterstattung weniger mutig, längerfristige Transformationen zu beginnen. Der Mittelstand hingegen ist traditionell Werte-bewusster und bringt mehr Risikobereitschaft mit. Von beidem müssen wir lernen und beide müssen von der Schlagkraft, der Schnelligkeit und Experimentierfreudigkeit der Start-up-Kultur lernen. Diesen Transfer zu managen ist größter Teil unserer Arbeit.
Wie knackt man eine Konzern-Kultur?
Eine gute Idee ist immer eine gute Idee! Wir bauen keine Luftschlösser, sondern unsere Innovationen zeigen immer einen greifbaren Nutzen auf. Das hilft, schneller zu beweisen, dass wir neue Horizonte eröffnen, die motivierend und inspirierend sind. Aber Ende muss die Execution stimmen und das ist unsere Stärke.
Was hat Sie fachlich am meisten erstaunt?
Dass man mit einer guten, inspirierenden Idee selbst die statische Konzernstruktur überzeugen kann. Das macht mir Mut – nicht nur für die Zukunft von Bridgemaker, sondern auch für den Industrie- und Innovationsstandort unserer Kernländer.
Was war die größte Herausforderung, die Sie überwinden mussten?
“Execution is King!” predige ich immer. Man muss in der Lage sein, konkret, fokussiert und umsetzungsorientiert Ergebnisse zu liefern. Das setzt eine Mischung aus Erfahrung, Kompass und Begeisterung für die beste Lösung voraus.
Was hat Sie auf Ihrem Weg bislang immer weitergebracht?
Mich persönlich treibt es an, werteorientiert zu sein. Nicht nur im Führungsstil und in der Unternehmenskultur, sondern auch in den Innovationen, die wir mit unseren Partnern entwickeln. Denn ich bin überzeugt: Mehrwert entsteht durch mehr Werte! Innovation und ein verantwortungsbewusstes Handeln auf dem Fundament starker Werte gehören zusammen.
Was hat Sie gehindert?
Mein Mut und meine Zielstrebigkeit haben sichergestellt, dass ich persönlich immer wieder Grenzen überwunden habe. Ich wünsche aber allen Corporate Venture Buildern, dass der Wille zur Transformation, die unsere Innovationen vorantreiben, auch das Rückgrat ihrer Strategie ist. Die Vorteile von Corporates und von Ventures können wir nur dann nutzen, wenn es eine ernsthaftes Bekenntnis zum Innovieren außerhalb der Komfortzone gibt.
Wenn Sie ein Tag lang CEO wären, was würden Sie tun?
Ich würde sofort einen Hackathon initiieren, bei dem alle mitmachen können – und Ideen sammeln, die das Unternehmen voranbringen. Ich würde persönlich Leute aus allen Bereichen, von allen Hierarchiestufen und aus ganz unterschiedlichen Rollen ansprechen und zum Mitmachen einladen, allen das „Du“ anbieten und fragen, was sie an Bosch begeistert und was wir verändern sollten. Dafür würde ich dann einen großen Budgettopf bestücken und mich dann ab dem 2. Tag für die Umsetzung einsetzen.
Was braucht Deutschland, damit mehr Frauen in DAX-Vorständen sitzen?
Mehr Frauen in Aufsichtsräten bzw. sehr viel mehr Diversität auf allen Posten von Entscheidungsträgern:innen. Ich würde Unternehmen steuerlich entlasten, die sich Diversität und Inklusion verschreiben und ihre Hierarchien entsprechend divers besetzen. Zudem würde ich Anreize bieten, das schnell(er) umzusetzen. Diversität muss als wertvoll und selbstverständlich anerkannt werden, dies gilt es zu fördern und zu fordern. Und unter Diversität verstehe ich nicht nur männlich bis weiblich, sondern auch Alter, Hintergrund, Bildung, Beruf, Hierarchielevel, Kultur, Erfahrung etc.
Über die Autorin: Henrike Luszick ist Expertin für Unternehmensberatung, -gründung und Strategien. 2016 gründete sie den Company Builder Bridgemaker, mit dem sie als Geschäftsführerin die Geschäftsmodelle von Mittelständlern, Familienunternehmen und Konzernen innoviert oder gleich neue Unternehmen gründet, um neue Geschäftsmodelle auszuprobieren. Inzwischen arbeiten über 100 Bridgehouse-Mitarbeiter:innen für Partner wie CosmosDirekt, Rolls-Royce oder Trumpf. Wir haben mit ihr darüber gesprochen, wie das Erfolgskonzept funktioniert, wie sie Erfolg überhaupt misst und wie man Konzern-Kulturen knackt.
