Nimm 2: Wie Jobsharing funktionieren kann

STRIVE+ | Führen in Teilzeit – wie geht das? Und muss man für Jobsharing zwangsläufig seine Stunden reduzieren? Wir erklären die neuen Arbeitsmodelle. Plus: Vier erfolgreiche Spitzen-Tandems, die es geschafft haben.


Janina Schönitz und Miriam Kotte (Foto: DB AG Max Lautenschläger)

Nina Straßner glaubt an Jobsharing. Vielleicht auch, weil die studierte Juristin und zweifache Mutter selbst davon profitiert hat: „Mein Vorgänger war auf dem Weg in den Vorruhestand und ich noch nicht im Unternehmen“, sagt die 40-Jährige, die heute als Head of Diversity und People Programs Germany für den Softwarekonzern SAP arbeitet. „Während wir drei Monate auf der gleichen Stelle gearbeitet haben, bin ich wie Sokrates’ Schülerin neben ihm hergelaufen, und ich konnte ihn jede noch so kleine Kleinigkeit fragen“, sagt sie. „Das hat mir geholfen, eine unglaubliche Schnelligkeit und viel Selbstbewusstsein zu entwickeln. Und für die SAP war es ein minimaler Invest.“


Jobsharing, dieser Anglizismus bezeichnet das Teilen eines Jobs; die Arbeit als Duo, bei der klassischerweise eine Vollzeitstelle in zwei Teilzeitstellen aufgeteilt wird. Für dieses Modell gibt es viele Varianten. Nina Straßner hat das sogenannte „Succession Planning“, mitunter auch „Shadowing“ genannt, erlebt. Dabei teilt ein:e Senior seine oder ihre Expertise mit einem oder einer Junior und geht dabei in Altersteilzeit oder bereitet sich auf den Vorruhestand vor. Bekannt ist Jobsharing aber vor allem als Arbeitszeitmodell, das für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie sorgen kann – und damit besonders für junge Eltern interessant ist. Mitunter ist Jobsharing auch ein explizites Führungsthema: dann nämlich, wenn statt der klassischen Führungskraft eine Doppelspitze den Ton angibt.


Welche Arten des Jobsharings gibt es?

Job-Pairing:

Die Partner:innen stimmen sich untereinander über ihre Aufgaben ab. Sie teilen sich die Verantwortung und treffen gemeinsam die wichtigsten Entscheidungen. TOP-SHARING Eine Führungsposition wird auf zwei Schultern verteilt: Strategische Entscheidungen und Mitarbeiterführung verantworten beide gemeinsam.


Peer-Tandems:

Zwei Fachkräfte teilen sich eine oftmals komplexe Schlüsselposition oder eine Stelle, in der vielseitige Kompetenzen erforderlich sind.


Succession-Tandems:

Bei dieser Paarung arbeiten erfahrene Mitarbeiter:innen mit Nachwuchskräften meist zeitlich befristet zusammen. So bleibt die Kompetenz der Seniors dem Unternehmen erhalten und die Juniorkraft profitiert von der Expertise.


Crossfunctional- oder Cross-Company-Tandems:

Zwei Mitarbeiter:innen aus verschiedenen Bereichen arbeiten auf einer Position, um Know-how zu bündeln. Ziel ist es, Synergien zu nutzen, z.B. zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft.


Annalena Baerbock und Robert Habeck sind Co-Chef:innen der Grünen (Foto: Grüne.de)

Letzteres ist in Deutschland in der Politik längst hoffähig. Bei den Grünen zum Beispiel entschied sich die Partei 2018 für das Duo aus Annalena Baerbock (41) und Robert Habeck (52). Aber auch die SPD und die Linke werden inzwischen von Zweierteams geführt. Und die Wirtschaft zieht nach. Bei der Deutschen Bahn gibt es bereits mehrere mit einem Duo besetzte Top-Positionen, zum Beispiel Janina Schönitz (38) und Miriam Kotte (39), sie sind zusammen Head of Digital Transformation. In den USA machen Reed Hastings (61) und Ted Sarandos (57) vor, dass man sich sogar die höchste Position in einem Unternehmen teilen kann: Die beiden sind Co-CEOs beim Streamingdienst Netflix.


Auch Abseits dieser prominenten Positionen entwickelt sich das Jobsharing gerade zum gängigen Arbeitsmodell. Dass das auf den ersten Blick vor allem ein Thema für Mütter ist, verwundert nicht. Schließlich ist für sie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie am herausforderndsten. Nach Angaben des Statistischen Bundesamts arbeiteten 2019 rund 73 Prozent der Frauen mit Kindern unter sechs Jahren in Teilzeit. Das bedeutet auch: geringerer Verdienst, weniger Altersvorsorge, geminderte Karrieremöglichkeiten. Der Bedarf nach neuen Konzepten ist hier also besonders groß. Trotzdem widerspricht Nina Straßner von der SAP energisch der Vorstellung, Jobsharing sei allein ein Mütterthema: „Die Nachfrage geht bei uns quer durch alle Geschlechter“, sagt sie, „und die Jobtandems, die wir besetzen, sind zu einem Drittel weiblich, zu einem Drittel gemischt und zu einem Drittel männlich.“


„Beim Jobsharing geht es darum, dass sich der Arbeitsplatz an den Menschen anpasst, – und nicht umgekehrt.“ – Nina Straßner, SAP

Auch Nina Gillmann (45), die Gründerin der Karriere-Plattform Twise, die für Arbeitnehmer:innen und Unternehmen Jobtandems mithilfe eines patentierten Algorithmus zusammenstellt, ist sicher, dass das Thema Männer ebenso sehr beschäftigt wie Frauen. „Die Kehrseite der stereotypen Teilzeitfalle der Mütter ist die stereotype Versorgerfalle der Väter“, sagt die studierte Volkswirtin, die zehn Jahre lang für McKinsey gearbeitet hat. „Dabei wollen zunehmend vor allem junge Väter mehr Zeit in die Familienarbeit investieren, trauen sich aber oft nicht, dies gegenüber ihren Arbeitgeber:innen zu artikulieren.“ Als Treiber hinter dem Thema Jobsharing sieht Nina Gillmann – die mit Twise im vergangenen Jahr nicht nur den deutschen Haniel-Konzern, sondern auch mittelständische und DAX-Unternehmen beraten hat – aber auch die Firmen selbst. In Zeiten des Fachkräftemangels ist jede:r Mitarbeiter:in wertvoll. Gillmanns Meinung nach haben die Unternehmen ein starkes Eigeninteresse daran, neue und flexiblere Arbeitszeitmodelle anzubieten: „Sie verlieren sonst das weibliche Personal entlang der Pipeline, sobald die Familiengründung ansteht“, sagt sie, „Jobsharing hilft, die Mitarbeiterinnen an das Unternehmen zu binden, und spart auf lange Sicht immense Kosten ein.“ Damit räumt sie auch mit dem Vorurteil auf, dass doppelt besetzte Stellen teurer sind. Zwar kosten sie nicht hundert Prozent, sondern je nach Aufteilung der Arbeitszeit und Komplexität zwischen 120 und 200 Prozent. Auf lange Sicht rechne sich diese Investition aber, schließlich habe man in einer Doppelspitze auch eine breiter gefächerte Expertise und außerdem die Sicherheit, dass auch im Krankheitsfall oder während eines Urlaubs immer ein Part des Tandems ansprechbar sei. Darüber, das bestätigt auch Nina Straßner von der SAP, spiele man die Mehrkosten umgehend wieder ein. Ganz abgesehen davon, dass in durch Doppelspitzen geführten Teams die Zufriedenheit größer sei als in einfach

geführten.

Nina Straßner von SAP

Insgesamt steigt das Interesse an und die Nachfrage nach Jobtandems. Nina Gillmann registriert das nicht nur in ihrem Unternehmen Twise, sondern auch bei Firmen wie Daimler und Beiersdorf: „Sie gehen nicht damit hausieren, machen aber nun, nach der erfolgreichen Einführung von Jobsharing, konsequent die nächsten Schritte: Tandems als Alternative zum Vollzeit-Karriere-Modell vom mittleren bis ins Top-Management zu etablieren.“ Bei der SAP wird Jobsharing seit 2017 proaktiv in den Stellenausschreibungen berücksichtigt. Alle Führungspositionen werden als teilzeittaugliche 80-Prozent-Stellen ausgeschrieben. Doch auch das ist nicht fix. Je nach Komplexität der Aufgabe und Vorlieben der Mitarbeiter:innen ist zwischen 60-Prozent- und 100-Prozent-Stellen alles denkbar. Das sei eine Kulturfrage, sagt Straßner. „Es geht darum, flexibel zu sein und Menschen in ihren unterschiedlichsten Lebensphasen mitzunehmen. Darum, dass sich der Arbeitsplatz an den Menschen anpasst, und nicht umgekehrt.“ Dass Jobsharig aber noch lange kein Selbstläufer ist, zeigt eine Umfrage des Wirtschaftsforschungsinstituts Ifo und des Personalvermittlers Randstad unter 630 Personalverantwortlichen: 45 Prozent von ihnen halten nichts von einer Führungskraft in Teilzeit. Kulturwandel gelingt eben nicht über Nacht. Außerdem ist er branchenabhängig. Nicola Sievers (59) ist Gründungsgesellschafterin der auf Financial Services spezialisierten Management- und Personalberatung Inner Circle Consultants – sowie Partnerin von Twise. Sie sagt: „Wir sind sehr stark auf Private Equity und Finance fokussiert, und in dem Bereich sind Jobtandems zum Beispiel noch kaum etabliert.“


Diese Agenturen vermitteln Job-Tandems:

Tandemploy:

Jana Tepe und Anna Kaiser gründeten ihr Startup 2013 und gelten als Pionierinnen der New-Work-Bewegung. Mithilfe einer eigenen Software stellen sie Tandems zusammen und identifizieren fürs Jobsharing geeignete Positionen innerhalb von Organisationen.


Twise:

Dr. Nina Gillmann will mit ihrem Startup Twise bis 2030 Gender Balance bis ins TopManagement durchsetzen. Dabei setzt sie vor allen Dingen auf Jobsharing als alternatives Karrieremodell – und auf einen patentierten MatchingAlgorithmus, um passende Tandems zu identifizieren.


The Jobsharing Hub:

Svenja Christen und Yannic Franken sind Partner:innen, Eltern und Geschäftsführer von The Jobsharing Hub. Sie wissen: Gutes Jobsharing braucht den passenden Rahmen. Über ihre Beratungs-Plattform geben sie Tipps und vernetzen Tandempartner:innen.


Auch das Verlagsweisen ist für traditionelle Jobstrukturen bekannt. Ein Beispiel bei Burda zeigt aber, dass Veränderung möglich ist. Die Chefredakteurinnen Mateja Mögel (43) und Anke Helle (40) ebneten sich den Weg an die Doppelspitze der Frauenzeitschrift „Freundin“ 2019 einfach selbst. Durch Überzeugungsarbeit. Als der Verlag eine Nachfolge für den scheidenden Chefredakteur suchte und die beiden zunächst einzeln ansprach, war ihnen klar: Wir wollen das machen – aber nur gemeinsam. „Wir wussten: Für die Chefredaktion eines Magazins, das alle 14 Tage erscheint, braucht man weit mehr als eine 40-Stunden-Woche. Wir wollten beide aber auch noch Zeit für unsere Familien haben“, sagt Mateja Mögel. Von Anfang an war das mehr als ein loser Vorschlag, sondern: Bedingung für eine Zusage. Der Verlag ging mit. Mögel und Helle sind mehrfache Mütter und möchten in ihrer Redaktion vorleben, wie Vereinbarkeit klappt. Wichtig ist Flexibilität, es gibt bei der „Freundin“ inzwischen Gleitzeit und natürlich Homeoffice.

Anke Helle und Mateja Mögel (Foto: Robert Rieger)

Das gilt für Mitarbeiter:innen – und die Chef:innen. Die eine ist morgens zeitig in der Redaktion, weil die Kinder sowieso früh in die Schule müssen. Die andere sitzt dafür öfter abends am Rechner. Wenn eine Urlaub mit der Familie macht, ist die andere für die Redaktion da. Genau diese Flexibilität ist es, die beiden ermöglicht, Vollzeit zu arbeiten. Denn das ist Mögel und Helle besonders wichtig: Jobsharing, das steht nicht automatisch für Teilzeit. In die Falle, dass man 40 Stunden und mehr arbeitet, aber nur für 30 bezahlt wird, tappt man allzu leicht, das wollen sie weder für sich noch für ihre Mitarbeiter:innen.


Der Signalwirkung, die die Chefredakteurinnen im Verlag und in ihrer Branche haben, sind sie sich bewusst. Deshalb nennen sie das, was sie machen, auch nicht Jobsharing. Sondern Führungstandem oder Doppelspitze. Und sie kennen das Rezept dafür, wie ein solches Tandem gelingt: Ihre Kompetenzen ergänzen sich komplementär. Sie wissen und schätzen, was die andere kann, auch in dem Bewusstsein, dass sie in manchem sogar besser ist. Was es zwischenmenschlich braucht: absolute Gleichheit, Transparenz und Respekt. Mögel und Helle wissen zum Beispiel, und das ist mutig und besonders, was im Vertrag der jeweils anderen steht, ihre Gehälter haben sie gemeinsam verhandelt. So vermeiden sie, dass sich irgendwann dann doch einschleicht, dass es eine Nummer eins und eine Nummer zwei gibt. Das ist strategisch klug, denn genau hier sieht Nicola Sievers von Inner Circle Consultants auch die Achillesferse eines Tandems: „Was passiert, wenn eine:r kontinuierlich besser performt als der oder die andere? Stehen dann die beiden in Konkurrenz und am Ende wird nur eine:r befördert?“ Mateja Mögel und Anke Helle treibt dieser Gedanke nicht um, sie vertrauen einander – und sie haben Vertrauen in das Team, das sie bilden. Als Doppelspitze bieten sie schlicht mehr, als eine Einzelperson jemals leisten könnte.