Eine Frage der Haltung: Lea-Sophie Cramer über Leadership

Sie ist eine der bekanntesten Gründerinnen Deutschlands – und hat eine klare Vision von moderner Führung: Lea-Sophie Cramer (35). Nach dem Exit bei ihrem Startup Amorelie hat sie sich zur Executive-Coach ausbilden lassen. Im Oktober startet sie ihre Female-Leadership-Academy 10 more in – schon jetzt stehen über 1.000 Interessent:innen auf der Warteliste. In STRIVE erzählt Cramer erstmals von ihren neuen Plänen.

Fotos: Jonas Holthaus

Frau Cramer, Sie haben Ihr Startup Amorelie 2019 nach sieben Jahren verlassen. Warum? Ich hatte das Gefühl, dass meine persönliche Reise nur noch teilweise in die Mission von Amorelie passte. Mir waren Themen wie Persönlichkeitsentwicklung wichtig geworden – und die stehen in einer Firma, die sich vorrangig um das Liebesleben der Menschen kümmert, nicht im Fokus.

Beim Exit sagten Sie, Sie wollten nun in sich selbst investieren. Was taten Sie? Ich wollte meine Führungsfähigkeiten weiter professionalisieren. Im System selbst war das durch das intensive Tagesgeschäft weniger möglich. Ich habe eine zweijährige Ausbildung zur systemischen Coachin am Institut für Fort- und Weiterbildung in München gemacht und absolvierte eine Life-Coaching-Ausbildung beim amerikanischen Coaching-Guru Tony Robbins. Zudem habe ich Zeit und Ressourcen in meine persönlichen Interessen gesteckt. Zum Beispiel habe ich Sport für mich entdeckt und viel mehr Zeit mit meinen Kindern verbracht.

Wie sind Sie Führung bis dahin angegangen? Mein Ansatz war „Mission Impossible“, meine Projekte waren immer eine große Herausforderung. Vor der Gründung von Amorelie war ich zuerst kurz bei der Boston Consulting Group und dann lange bei Groupon. Dort habe ich mich hochgearbeitet und elf Länder mit 1.200 Menschen geleitet. Als ich zum ersten Mal jemandem kündigen musste, war ich 21 Jahre alt und die Person 45. Ich rief damals meinen Vater an, der unter anderem als Personalvorstand gearbeitet hatte, um zu verstehen, wie ich diese Situation möglichst wertschätzend lösen könnte. Meinen Werkzeugkoffer habe ich durch Learning by Doing und den Erfahrungsaustausch mit anderen bestückt.

War die Gründung von Amorelie auch eine Mission Impossible? Auf jeden Fall. Alle sagten mir vorher: „Lea, gründen ist schon schwer. Aber einen hochwertigen Erotikshop zu gründen, ist unmöglich.“ Gleichzeitig nahm ich eine Stelle im Verwaltungsrat bei Conrad an und war mit 26 Jahren eine der Jüngsten, die jemals einen solchen Posten hatte. Ich sprang eigentlich permanent ins kalte Wasser und sah zu, dass ich schnell schwimmen lernte.

Die Mission Impossible hinterließ einige Spuren bei Ihnen ... Anfang 2018, nach fünf intensiven Aufbaujahren und über zwölf Millionen Euro Gewinn im vorherigen Jahr, spürten wir bei Amorelie die ersten echten Wachstumsschmerzen. Ich stand kurz vor einem Burn-out, und eine Woche nach der Diagnose pausierte ich bei Amorelie. Ich stellte fest, dass mein Weg großartig und auch sehr erfolgreich war, aber unheimlich viel Kraft kostete.

Haben Sie im Rahmen der Coachings erfahren, warum es für Sie vorher immer die Mission Impossible sein musste? Hinter solchen Strukturen stehen die eigenen Erfahrungen, Erlebnisse und persönliche Glaubenssätze. Meiner lautete: „Nur wenn es schwer ist, ist es etwas wert.“ Ich bin während meiner Zeit bei Amorelie zweimal Mutter geworden und habe die Nächte nicht geschlafen und die Tage durchgearbeitet. Das war ein anstrengendes Paket.

Konnten Sie den Glaubenssatz hinter sich lassen? Die Coaching-Ausbildung hat viel mit mir gemacht, aus „Mission Impossible“ wurde ein „Mission Driven“. Das Schöne an Coaching und Persönlichkeitsentwicklung ist, dass man eigene Muster entlarvt. Ich bin meinen „Es muss schwer sein“-Trampelpfad unbewusst jahrzehntelang gegangen. Heute erkenne ich Herausforderungen, die mich auf diese Weise triggern, und nehme sie bewusst nicht an. Ich gehe inzwischen den schöneren Weg über den längeren Berg – und genieße auch mal die Aussicht. Was tun Sie noch präventiv gegen Burn-out? Heute achte ich unter anderem intensiv darauf, die Balance zwischen Energiegeben und Energietanken zu halten. Die „Energie-Tankstellen“, wie man im Coaching sagt, können andere Menschen sein, aber auch Sport, Hobbys oder ein gutes Buch. Dass man Bereiche braucht, die einen energetisch nähren, habe ich früher nicht ernst genommen.

4 TIPPS VON LEA-SOPHIE CRAMER FÜR GUTES LEADERSHIP

1. KLARHEIT Führungskräfte haben die Aufgabe – auch in unsicheren Lagen –, für Klarheit zu sorgen. Es gibt so viele Variablen und unterschiedlichste Strategien, denen man folgen kann. Die Führung muss es schaffen, in der Ambivalenz klarzukommen und den Menschen um sich herum einen nachvollziehbaren und inspirierenden Weg zu zeigen.

2. ENERGIE Führungskräfte sind dafür verantwortlich, dass die Energie steigt und die Mitarbeiter:innen mehr Lust auf die Arbeit haben. Motivation und Inspiration müssen von der Führung gelebt werden. Es ist eine Frechheit, Menschen zu langweilen und Energie aufzusaugen.

3. SELBSTREFLEXION Die Führung der Zukunft ist verletzlich und empathisch. Frauen sind dafür phänomenal geeignet. Führungskräfte müssen sich dauerhaft weiterentwickeln – und das geht nur, wenn sie sich selbst permanent hinterfragen und kontinuierlich verbessern.

4. HALTUNG Zuhören, Mut, Risikobereitschaft und ein Umgang mit Komplexität und Klarheit sind gefragt. Sein Ding durch- zudrücken nach dem Motto „My way or the highway“ – das war gestern. Heute geht es weniger um Dominanz und dafür mehr um Kollaboration. Was brauchen wir dafür? Vor allem eine Haltung, die Diversität fördert, auf Ambivalenzen neugierig eingeht und Lust an der ehrlichen, konstruktiven Debatte um die beste Lösung hat – egal, von wem sie kommt.

Der Ansatz „Mission Driven“ führte zum Aufbau der Female-Leadership-Academy 10 more in. Welche Mission haben Sie? Ich möchte einen Beitrag leisten, die Welt in meinem Möglichkeitsspektrum zu formen. Es gibt diesen tollen Spruch: „If you think you are too small to have an impact, try going to bed with a mosquito.“ Wir alle haben viel mehr Einflussmöglichkeiten, als wir glauben. Das Konzept zu 10 more in entstand aus dem Impuls heraus, dass es eine solche Academy jetzt braucht und ich die richtige Person bin, um sie gemeinsam mit meiner Mitgründerin Lia Grünhage aufzubauen. Eine dazugehörige Herzensangelegenheit ist unsere gemeinnützige „10 more in“-Stiftung, in die ein Prozent unserer Einnahmen fließt.

Warum Female Leadership? Im Februar dieses Jahres sah ich ein Foto der wichtigsten Wirtschafts-CEOs auf der Münchner Sicherheitskonferenz – darauf waren nur Männer zu sehen. Da reißen wir uns die ganze Zeit ein Bein aus, um die Gründerinnenquote von 14 auf 18 Prozent zu heben oder die der Vorständinnen von 18 auf 20 Prozent – und gleichzeitig sind wir in den höchsten Stellen der wichtigsten Wirtschaftsunternehmen Deutschlands nicht repräsentiert. Wenn man bei Gründer:innen auf die Geschlechterparität warten würde, wäre sie hochgerechnet im Jahr 2139 erreicht. Ich möchte aber jetzt Frauen in Führungspositionen sehen. Ich bin überzeugt, dass unsere Welt eine bessere ist, wenn sie von Frauen und Männern gleichermaßen geführt wird.

Was lernen Frauen bei Ihnen? Die Frauen werden sich in den wichtigsten Bereichen von Führung verbessern – und sich selbst, ihr Team, ihr Business und ihr Mindset zum Wachsen bringen. Wir arbeiten mit ausgewählten Executive-Coaches aus Deutschland zusammen, die normalerweise ausgebucht sind. Im Herbst startet die erste Kohorte von 100 Frauen, und diese werden unsere eigens entwickelte Methode, persönliches Executive-Coaching für viele erlebbar zu machen, kennenlernen. Im Rahmen des kuratierten Programms schauen sich die Teilnehmerinnen reale Coachings und Transformationen von anderen wie Netflix-Folgen an und können die Erfahrung auf sich übertragen. In Zehner-Lerngruppen akquirieren die Frauen Wissen, Tools und ein neues Netzwerk. Monatlich starten neue Kohorten.

Welche Themen sind für Frauen herausfordernd? Frauen haben häufig massive Selbstzweifel. Bei ihnen laufen Fragen wie „Traue ich mir das zu?“ innerlich ab. Sie sind oft sehr empathisch, teilweise zurückhaltend oder beobachtend. Das ist toll. Sie müssen aber zusätzlich, wenn eine Beförderung im Team ansteht, die Hand heben und sagen, dass sie sich die Aufgabe zutrauen und sie sich auf die Stelle bewerben möchten.

Mit welchen Methoden arbeiten Sie? Wir gucken punktuell in die Kindheit, schauen uns die prägenden Glaubenssätze an und auch die persönlichen Kosten, die das resultierende Verhalten mit sich bringt. Jede darf so bleiben, wie sie ist, aber wir möchten den Teilnehmerinnen helfen, runder zu werden. Mehr Handlungsoptionen zu erlernen durch praktische Tipps, das Neubewerten von Ereignissen und den Mut, die bekannten Trampelpfade zu verlassen. Gute Führung hat ganz viel mit Haltung zu tun, und wir erlernen eine neue Haltung, um den Optionsraum zu verbreitern.

Sie scheinen damit den Zeitgeist zu treffen. In der Tat haben wir eine Warteliste mit einigen Tausend Bewerber:innen. Das ist ein großer Vertrauensvorschuss – wir müssen uns ja noch beweisen.

„Frauen in Führung zu bringen, ist kein sozialer Akt, sondern wirtschaftliches Denken.“ – Lea-Sophie Cramer

Warum sind Frauen in der Führung wichtig? Für eine verletzlichere – also eine ehrliche, empathische und transparente – Führung sind Frauen phänomenal geeignet. Allerdings sind die Führungspersönlichkeiten, auf die wir in Krisen zurückfallen, immer noch männliche, Dominanz ausstrahlende Personen. Deshalb müssen wir weibliche Vorbilder weiterbilden. Damit wir zeigen können, dass es langfristig gemeinsam sogar noch besser funktioniert. Diverse Teams machen laut Studien im Schnitt 18 Prozent mehr Umsatz. Frauen in Führung zu bringen, ist kein sozialer Akt, sondern wirtschaftliches Denken.

Sind Frauen eigentlich die besseren Führungspersönlichkeiten? Generell glaube ich nicht an das Männliche versus das Weibliche, sondern das Gemeinsame. Unser Programm ist für Männer genauso relevant. De facto geht es darum, anzuerkennen, dass zu Führung Selbstreflexion und Empathie gehören. Zuhören, Mut, Risikobereitschaft und ein Umgang mit Komplexität und Klarheit sind gefragt.

Wie führen Sie selbst heute? Ich habe verletzliche Führung schon immer gelebt, mache heute aber einige Dinge anders. Früher habe ich gedacht, ich müsste meine Mitarbeiter:innen vor schwierigen Situationen schützen. Heute lasse ich viel mehr Offenheit und Klarheit auch in Krisenzeiten zu. Ich treffe schwere Entscheidungen früher und klarer und stärke noch ausgeprägter die jeweiligen Stärken der Mitarbeiter:innen. Außerdem teile ich heikles Feedback offener als früher. Ich empfinde ehrliches Feedback von einer Person, die es gut mit einem meint – und das ist notwendig –, als Geschenk.

Was geht auf Mitarbeiter:innen-Seite gar nicht – und wie gehen Sie damit um? Ich habe früher versucht, Menschen, die nicht mit Herz oder Hirn dabei waren, durch mein persönliches Engagement ins Boot zu holen. Heute würde ich sagen: „Ich glaube, du bist hier am richtigen Platz, und ich finde dich toll. Aber wir müssen hier als Team auch an deine Ressourcen rankommen. Wenn du die nicht reingeben möchtest, musst du eine Entscheidung treffen, ob du hier sein möchtest oder nicht.“

Lea-Sophie Cramer zu Gast im neuen STRIVE-Podcast Wie hat sie es geschafft, Amorelie aufzubauen und eine der führenden Unternehmerinnen und Investorinnen Deutschlands zu werden? Wie schafft sie es, anstelle von Geschlechterrollen die Kollaboration in den Vordergrund zu stellen? Darüber spricht Lea-Sophie Cramer mit STRIVE-Herausgeberin Katharina Wolff in unserem neuen Podcast „STRIVE up your Life“. Zu hören ab dem 12. Oktober hier.