Es gibt einen Gedanken, der in deutschen Büros vermutlich täglich tausendfach gedacht wird: „Geht schneller, wenn ich's kurz selbst erledige." Er klingt nach Hands-on-Mentalität. Er stimmt sogar, für diesen einen Moment. Und genau deshalb ist er so wirksam darin, Führungskräfte auszubremsen.
Ich kenne diesen Gedanken noch gut. Viele Jahre waren die Fähigkeit des Delegierens und ich keine Freunde. Schon das Wort „Delegieren" klang für mich nach Chefsessel, Hierarchie und Top-Down-Mentalität.
So wollen viele Frauen nicht wirken und geben deshalb weniger ab. Das fühlt sich bescheiden und nahbar an. Es bewirkt nur leider das Gegenteil: Wer alles bei sich behält, macht sich unentbehrlich im falschen Sinne und bremst die Selbstverantwortung im Team aus.
Woher dieses Gefühl kommt
Kaum eine Führungskraft delegiert zu wenig, weil sie es nicht für sinnvoll hielte. Die Bremsen sitzen tiefer.
Da ist zum einen die Prägung: Wer starkes Kontrollverhalten vorgelebt bekommen hat oder mit Floskeln wie „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!" groß geworden ist, trägt diese Haltung oft bis in den Führungsalltag hinein.
Auch ein sehr hohes Verantwortungsbewusstsein hat Schattenseiten: Es fällt schwerer, loszulassen. Und schon grätscht man rein oder macht Dinge lieber kurz selbst.
Dazu kommt das People Pleasing: Gedanken wie „Mein Team hat schon so viel zu tun, da kann ich nicht noch mehr abgeben" fühlen sich rücksichtsvoll an. Doch führen dazu, dass Du selbst bis spätabends am Laptop sitzt. Das bestätigt auch die Forschung: Frauen empfinden beim Delegieren deutlich mehr Schuldgefühle, ihr Team zu belasten, und delegieren deshalb seltener.*
Delegieren gehört zu guter Führung dazu
Und schließlich fehlt oft schlicht das Know-How: Ich hatte lange den limitierenden Glaubenssatz: „Delegieren ist das Loswerden von Aufgaben, die man als Führungskraft selbst nicht mag." So wollte ich auf keinen Fall wirken. Doch Delegieren ist keine Charakterfrage, es ist ein Handwerk.
Modernes Delegieren ist kein Machtspiel und kein Abschieben ungeliebter Aufgaben. Es bedeutet, Verantwortlichkeiten nach Stärken und Potenzialen zu verteilen, und schafft genau damit Freiräume für strategische Führung. Auch das bestätigt die Forschung: Sobald Delegieren als Entwicklung der Teammitglieder verstanden wird, schwächen sich die Schuldgefühle ab.*
