Ich habe Kritik oft in Watte verpackt
Als ich noch operative Verantwortung bei KoRo hatte, waren Fehler nie theoretisch. Wenn etwas nicht sauber lief, hatte das direkte Konsequenzen:
- verspätete Ware
- blockierte Produktionen
- unnötige Kosten
- verärgerte Kund:innen
Trotzdem habe ich Kritik oft in Watte gepackt.
Ich erinnere mich an ein Projekt, das mehrfach nicht sauber vorbereitet war. Spezifikationen fehlten, Abstimmungen kamen zu spät, andere Teams mussten improvisieren. Mir war klar: Das ist kein Einzelfall, das ist ein Muster. Im Gespräch sagte ich:
- „Vielleicht sollten wir beim nächsten Mal früher abstimmen.“
- „Da ist noch Optimierungspotenzial.“
- „Lass uns das etwas strukturierter angehen.“
Was ich eigentlich meinte, war: So können wir nicht weiterarbeiten, wenn wir wachsen wollen. Das gefährdet unsere Stabilität.
Ein paar Wochen später wiederholte sich das Thema, und ich hörte den Satz: „Ich hatte nicht das Gefühl, dass das wirklich kritisch ist.“ Das hatte gesessen.
Ich hatte es angesprochen, aber ich hatte es nicht benannt. Ich hatte gehofft, dass zwischen den Zeilen gelesen wird, dass meine leichte Irritation als klares Signal verstanden wird. Wurde sie aber nicht. In diesem Moment habe ich verstanden: Unklares Feedback ist nicht empathisch, es ist unfair.
Denn wenn Menschen nicht wirklich wissen, wo sie stehen, können sie sich nicht entwickeln. Wenn ich Erwartungen nicht explizit mache, entsteht Interpretationsspielraum. Und Interpretationsspielraum führt selten zu Klarheit, sondern zu Unsicherheit.
Warum ich heute anders Feedback gebe
Heute sehe ich dieses Muster in vielen Teams wieder. Gerade in wachstumsstarken Unternehmen, in denen Gründer:innen operativ stark sind, aber sich schwertun, klare Grenzen zu ziehen.
Ich begleite oft Prozesse, in denen es vermeintlich um Forecasts, Lieferfähigkeit oder Produktionskapazitäten geht. Und am Ende landen wir bei Führung und Kommunikation. Denn Strukturprobleme sind oft Klarheitsprobleme.
Was ich gelernt habe: Klarheit ist kein Angriff, sie ist Orientierung. Der Unterschied liegt nicht im Ton, sondern in der Präzision.
Heute sage ich nicht mehr: „Da müssen wir besser werden.“ Sondern konkret: „In den letzten drei Projekten wurden Deadlines nicht eingehalten. Das blockiert andere Teams und gefährdet unsere Planungssicherheit. Ich erwarte eine klare Struktur, wie du das in Zukunft absicherst.“
Menschen halten mehr aus, als wir glauben. Was sie nicht aushalten, ist Unsicherheit. Zu nett zu sein, schützt kurzfristig die Stimmung. Klar zu sein, schützt langfristig das System.
