Dr. Maria Bergler

vor 4 Tagen

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Hört mit dem Führungskräfte-Bashing auf!

Gastbeitrag | Verlassen Mitarbeitende das Unternehmen oder ihre Führungskraft? Diese Frage wird oft diskutiert und Führungskräfte sind häufig Ziel von Kritik, wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen. Doch ist es fair, allein den Führungskräften die Schuld dafür zu geben? Dr. Maria Bergler, Executive Beraterin & Coach für Führungskräfte, findet: nein. In ihrem Gastbeitrag erklärt sie, wieso.

Hört mit dem Führungskräfte-Bashing auf!
Hört mit dem Führungskräfte-Bashing auf!

„Mitarbeiter:innen verlassen Führungskräfte, keine Unternehmen“ – solche Aussagen liest man in letzter Zeit immer öfter auf Business-Plattformen wie LinkedIn. Zugegeben: Der Auslöser dafür, dass ich meinen letzten Job gekündigt habe, war eine nicht wirklich inspirierende Auseinandersetzung mit meiner Führungskraft. Aber diese Auseinandersetzung war nur der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen gebracht hat. Die eigentliche Ursache für meine Entscheidung lag viel tiefer. Denn nach dieser einen Konfrontation wurde mir bewusst, dass ich mich in meiner damaligen Rolle in eine Richtung entwickelt hatte, die mich zunehmend unzufrieden machte. Ich erkannte, dass ich in eine berufliche Sackgasse geraten war und dass meine Karrierepläne einfach nicht mehr erstrebenswert waren. Mir wurde klar, dass ich etwas ändern musste.

"Führungskräfte haben eindeutig einen Einfluss darauf, warum Mitarbeitende gehen oder bleiben. Sie aber allein dafür in der Verantwortung zu sehen und sie dementsprechend zu kritisieren, halte ich aber für den falschen Ansatz."

So wie mir ergeht es auch vielen anderen: Laut einer Studie von McKinsey zum Thema ‚Great Attrition‘ (2022) ist der Hauptgrund, warum Mitarbeitende in den vergangenen Jahren ihren Job verlassen haben, ein Mangel an attraktiven Karriereentwicklungen und Aufstiegsmöglichkeiten. 41% der Befragten nannten dies als entscheidenden Grund für ihre Kündigung, gefolgt von Unzufriedenheit mit ihrer Bezahlung (36%). Erst auf Platz drei folgt die Unzufriedenheit mit ihrer Führungskraft (34%). Ganz so eindeutig wie im oben beschriebenen Zitat ist es daher nicht: Führungskräfte haben eindeutig einen Einfluss darauf, warum Mitarbeitende gehen oder bleiben. Sie aber allein dafür in der Verantwortung zu sehen und sie dementsprechend zu kritisieren, halte ich aber für den falschen Ansatz.

Gut führen ist nicht angeboren, gut führen muss gelernt werden.

Nur wenige sind von Anfang an effektive Führungskräfte. Die meisten müssen sich ihre Führungskompetenzen selbst erarbeiten und aus ihren Fehlern lernen, ohne dabei auf inspirierende Vorbilder zurückgreifen zu können. Denn viele haben nie erlebt, was es bedeutet, von einer wirklich inspirierenden Führungspersönlichkeit geleitet zu werden.

Was wir auch nicht vergessen dürfen: viele Führungskräfte heutzutage sind nicht wegen ihrer herausragenden Führungsqualitäten in ihren Positionen, sondern weil sie erstklassige Fachexpert:innen in ihrem Bereich sind. Oftmals ist die Führungsrolle die einzige Chance, um ihre Karriere voranzutreiben. Der Übergang von einer Fachposition zur Führungsposition stellt jedoch viele vor eine Herausforderung, die Zeit und Mühe erfordert.

Die meisten versuchen ihr Bestes zu geben, aber das ist oft einfacher gesagt als getan. Sie sollen empathisch sein, alle einbinden und fördern, ein Vorbild sein und noch vieles mehr – und all das, ohne die alten Prinzipien der Führung zu bedienen.

Führungskräfte haben kaum Zeit zu führen.

Ein weiterer Aspekt, den viele übersehen: Führungskräfte stehen oft unter enormem Druck und haben nur begrenzt Zeit für Führungsaufgaben. Laut einer aktuellen Studie von McKinsey (2023) verwenden sie lediglich die Hälfte ihrer Zeit für diese Aufgaben, wobei nur etwa 28% ihrer Zeit für Talent- und People-Management aufgebracht wird. Die meisten Führungskräfte verbringen ihre Zeit mit ihren eigenen Fachthemen (31%), gefolgt von strategischem Arbeiten (23%) und administrativen Aufgaben (18%).

Um effektiv führen zu können, benötigen Führungskräfte deutlich mehr Zeit. In meinen Coachings mit Führungskräften erlebe ich immer wieder live und in Farbe, wie frustriert sie oft mit dieser Situation sind. Sie möchten gerne mehr Zeit für Talent- und People-Management aufbringen, aber es bleibt ihnen schlichtweg keine Zeit, da sie inhaltlich stark in verschiedene Themen eingebunden sind. Solange jedoch das vorherrschende Erwartungsbild an Führungskräfte darin besteht, dass sie selbst immer noch „für ein Thema stehen“ und sie ihre „Expertise einbringen“ sollen, wird sich daran nichts ändern.

Und da sind wir nun: Führungskräfte versuchen, inhaltliche Themen mit ihrer Führungsverantwortung in Einklang zu bringen. Und da man es bekanntermaßen nie allen recht machen kann, fliegt dieses Bemühen vielen um die Ohren.

"Anstatt Führungskräfte zu kritisieren, sollten wir ihnen den Rahmen geben, sich selbst weiterentwickeln zu können.

Führungskräfte brauchen mehr Vertrauen und Unterstützung, um erfolgreich zu sein

Führungskräfte sind keine Superhelden oder -heldinnen, die problemlos so ganz nebenbei mit verschiedenen Situationen und Mitarbeiter:innen umgehen können. Auch sie benötigen Unterstützung, um die alltäglichen Herausforderungen bestmöglich zu meistern. Ehrliches und wohlwollendes Feedback von ihren Mitarbeitenden ist für viele sehr hilfreich, oder auch ein regelmäßiger Austausch mit anderen Führungskräften oder einem neutralen Coach. Denn das Erlernen von sozialen Fähigkeiten geschieht am besten im Austausch mit anderen.

Vor allem aber brauchen sie eins: die Gewissheit, dass ihnen ihre Rolle auch wirklich zugetraut wird. Nicht nur Mitarbeitende benötigen dieses Zutrauen ihrer Führungskraft, sondern auch Führungskräfte benötigen das Zutrauen von ihren Mitarbeitenden. Nur wenn ein ehrliches Zutrauen vorherrscht, können sich Führungskräfte öffnen, aus eigenen Fehlern lernen und auch mal neue Wege gehen.

Führungskräfte-Bashing ist somit nur kontraproduktiv. Anstatt Führungskräfte zu kritisieren, sollten wir ihnen den Rahmen geben, sich selbst weiterentwickeln zu können. Eine gute Führungskraft zu sein, ist erlernbar, jedoch bedarf es dafür geeigneter Rahmenbedingungen. Letztlich tragen wir alle dazu bei, ob unsere Führungskräfte gute Führungskräfte werden.

Über die Autorin:

Dr. Maria Bergler ist eine erfahrene Executive Beraterin und Coach für Führungskräfte aus München. Als gefragte Expertin für Personal- und Organisationsentwicklung-Themen setzt sich die promovierte Pädagogin heute leidenschaftlich für Empowerment, Diversität und moderne Führungsansätze in der Arbeitswelt ein. Vor dieser Tätigkeit betreute Bergler bei McKinsey & Company Kunden aus verschiedenen Branchen, war Head of People & Culture bei einem Startup und verantwortete später zurückgekehrt zu McKinsey die Personalentwicklung deutschlandweit für zwei Branchen. Zuletzt war sie dort europäische Personalleiterin für den Bereich Advanced Industries.

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