Karriere kann man planen? Von wegen!

Gastbeitrag | Beruflicher Erfolg ist ohne eine klare Strategie nahezu undenkbar, so lautet das Credo vieler junger Talente auf der einen und vieler Personaler:innen auf der anderen Seite. Die Realität vieler Führungskräfte ist aber eine andere, beobachtet Executive Coach Claudia Salowski. Sie weiß: Oft lohnt es sich, bei der beruflichen Laufbahn wie im Sushi-Restaurant zu denken.


Viele Führungskräfte glauben an die „Karriere nach Plan“ – die Realität sieht aber oft ganz anders aus.

Was antworten Sie eigentlich, wenn Sie gefragt werden, wo Sie heute in fünf Jahren sein wollen – also karrieremäßig?

Ich kam in den letzten fünfundzwanzig Jahren immer ganz gut heraus aus der Nummer, denn in Summe hatte ich weniger als eine Handvoll Bewerbungsverfahren, in denen diese Frage ja gerne einmal fällt. Ich wusste nie so genau, was ich darauf antworten soll, denn einen wirklichen Plan à la „Das sind die zehn Punkte, die ich in den nächsten fünf Jahren abhaken will“ hatte ich nie. Und in den wenigen Fällen, in denen ich die Frage beantworten musste, habe ich eine sozial erwünschte Geschichte erfunden.


Glücklicherweise ist in den Jahren, die ich als Spezialistin und später als Führungsperson für Personal- und Organisationsentwicklung verantwortlich war, nie jemand auf die Idee gekommen, mir diese Frage zurückzuwerfen, wenn ich sie jemandem gestellt habe. Und das habe ich gerade in Gesprächen mit Führungskräften, besonders aber mit Young Talents sehr häufig getan, denn die Frage war – und ist – nun mal Konvention.



Talententwicklung planlos?

Ich gehöre zu denjenigen, die lange Zeit geglaubt haben, dass Planung bei der Karriere die halbe Miete ist, gerade bei der Personalentwicklung – und ganz besonders, wenn es um Talente geht. Fröhlich habe ich mit meinen Kolleg:innen und dem Management-Team des Unternehmens, die klassischen Neun-Felder-Matrizen ausgefüllt und Programme entwickelt, die junge Talente bestmöglich in ihrer Karriere unterstützen sollten.


Was dann in den meisten Fällen passierte, lässt sich auf zwei Dinge herunterbrechen: Entweder entschied sich der weitere Weg der Kandidat:innen anhand der Frage, ob und wie schnell eine Position zur Verfügung stand, die zum ausgedachten Entwicklungsplan passte – beispielsweise eine (erste) Führungsposition oder ein spezielles Projekt. Oder die Welt drehte sich weiter, während wir dabei waren, Pläne zu machen – und selbige landeten irgendwann unrealisiert in irgendeinem Archiv oder Papierkorb.


Nahezu jede Führungskraft, mit der ich im Coaching an Führungsthemen arbeite, berichtet mir von einer Ausnahme, die gar keine ist.

„Ich muss Ihnen was verraten!“

Wechseln wir für einen Moment die Perspektive und springen gut ein Jahrzehnt weiter – in die aktuelle Gegenwart. Ich bin seit mittlerweile mehr als zwölf Jahren als Beraterin und Executive Coach tätig und arbeite – wie die Bezeichnung schon vermuten lässt – vorwiegend mit Executives, oft in internationalen, großen Unternehmen. Ich arbeite heute also von außen mit ähnlichen Talenten, wie ich sie früher aus einer internen Rolle heraus begleitet habe. Besonders im Laufe der letzten Jahre fällt mir eine Verhaltensweise auf, die mich sehr nachdenklich gemacht hat: Nahezu jede Führungskraft, mit der ich im Coaching an Führungsthemen arbeite, berichtet mir von einer Ausnahme, die gar keine ist.


Jeder meiner Coachingprozess startet mit einem biographischen Rückblick und mit der Frage, wie die Coachees die Entscheidungen getroffen haben, die sie in ihre jetzige Position gebracht haben. Nahezu alle Führungskräfte haben mir in den letzten Jahren erläutert, dass sie – und da seien sie eben eine totale Ausnahme von der Regel – nie so einen richtigen Karriereplan gehabt hätten. Stattdessen hätten sie eher die Gelegenheiten genutzt, die sich entlang des Weges präsentiert hätten und die so wirkten, als fügten sie sich hilfreich ins Gesamtbild.


So weit, so unspektakulär, mögen Sie mir jetzt entgegenhalten, aber: Das ist eben überhaupt keine Ausnahme! Bezeichnend ist, dass alle diese Führungskräfte den Eindruck hatten, sie müssten diesen Weg, der angeblich so ab vom Schuss gewesen war, mir gegenüber rechtfertigen und erklären, denn: Ihr Bild von der Norm, ihr Bild davon, wie „man Karriere macht“, ist das, was ich früher selbst produziert und reproduziert habe: Man braucht einen Plan, und den führt man dann über Jahre, möglicherweise sogar über Jahrzehnte aus.



Das Sushiband

In diesen Momenten helfen zwei Dinge den Coachees, diesen Eindruck zurechtzurücken und den impliziten Druck, den sie sich damit bereits seit Jahren gemacht haben, zu lindern. Zuerst berichte ich an dieser Stelle, dass meiner Einschätzung nach – zwar nicht repräsentativ, aber dennoch gut fundiert – mehr als neunzig Prozent meiner Coachees über die Jahre auch keinen konkreten Plan hatten, und beruflich trotzdem etwas aus ihnen geworden ist. Dann erläutere ich, dass man bei der Karriere in zwei Vorgehensweisen unterscheiden kann: in eine akquisitorische und eine opportunistische.


Vergessen Sie den Plan und greifen Sie zu, wenn etwas Interessantes vorbeikommt.

Zu Beginn der akquisitorischen Vorgehensweise steht eine Idee, wie verschiedene Schritte im Rahmen einer angestrebten Karrierevision aussehen sollen. Entlang dieses Plans werden dann gezielt Optionen gesucht, die sich darin einfügen.


Die opportunistische Vorgehensweise lässt sich gut mit dem Laufband in einem Sushi-Restaurant vergleichen: Sie sitzen an der Theke beziehungsweise an einer Stelle des Laufbands, und die verschiedensten Variationen laufen immer wieder an Ihnen vorbei. Nun haben Sie die Möglichkeit, manche näher zu betrachten, einige vom Band herunterzunehmen und zu essen. Andere lassen Sie weiterlaufen. Mit der Zeit wird Ihr Bild davon, was Sie mögen und was nicht, klarer.


Wenn Sie also in Sachen Karriere bisher auch etwas verschämt nach unten geschaut und sich Selbstvorwürfe gemacht haben, weil Sie keinen Plan haben: Vergessen Sie den Plan, setzen Sie sich entspannt ans Sushiband der Karriereoptionen und greifen Sie zu, wenn etwas Interessantes vorbeikommt.


Claudia Salowski, Foto: Anna Scheidemann

Über die Autorin:

Claudia Salowski ist freiberufliche Systemische Organisationsberaterin, Executive Coach und Autorin und begleitet Organisationen, Teams und Einzelpersonen in Transformationsprozessen. Ein weiterer Schwerpunkt ihrer Arbeit ist der Bereich Diversity, Inclusion & Belonging. Ihr aktuelles Buch „FrauenStärken“ ist im Februar 2022 bei Springer Gabler erschienen.