Es ist wichtig seinen Mitarbeiter:innen zu vertrauen und ihnen Freiheiten zu geben. Foto: Pexels (Symbolbbild)

Als Putin den Krieg gegen die Ukraine startete, war für mich klar, dass auf uns eine große Geflüchtetenwelle zukommen wird. Mir war auch klar, dass wir unsere Münchener Wohnungstüre öffnen werden. Ich habe eine Familie aus der Ukraine untergebracht. Ich war zu dieser Zeit im Urlaub, den ich unterbrach, um die damals noch Fremden zu begrüßen. Ich fuhr nach München, umarmte Wildfremde, organisierte Einkäufe, bezog Betten, zeigte ihnen die Wohnung, gab ihnen Wi-Fi-Access und übergab meinen Wohnungsschlüssel. Viele empfanden das als verrückt. Ich entgegnete, dass wir in dieser Situation vertrauen müssen. Die Gäst:innen sind inzwischen Teil unserer Familie. Davon können wir in der Wirtschaft viel lernen. Was?

Bei vielen Unternehmen fehlt das Vertrauen des Managements in die Belegschaft: Es vertraut den Mitarbeiter:innen im Homeoffice nicht. Zeiterfassungssysteme sind die Norm im deutschen Mittelstand. Innovationsprojekte werden in Pflichten- und Lastenheftmanier durchgeführt. Die Controllingabteilung bekommt von Innovationseinheiten und Corporate Startups ein wöchentliches Reporting. Vorgesetzte beschränken die Freiheit ihrer Mitarbeiter:innen durch Micro-Management.

„Micro-Management beschränkt die Freiheit der Mitarbeiter:innen.“

Das muss aufhören! Wir müssen einander endlich Vertrauen. Denn Vertrauen ist in meinen Augen die Lösung vieler Probleme, die wir in der Unternehmenswelt haben. Knapp elf Jahre habe ich den Digitalpionier etventure geführt. Vertrauensarbeitszeit haben wir lange vor Corona eingeführt: Mitarbeiter:innen konnten arbeiten, wo und wann sie wollten. Mitarbeiter:innen, die während der Arbeitszeit an neuen Themen arbeiten wollten, konnten das in sogenannten Gilden tun. Dafür gab es Budget von einem Investor:innenkomitee, vor dem die Gilden pitchen mussten. Die Geschäftsführung wurde abgeschafft und stattdessen ein Leadership Board gegründet. Das setzte sich aus Mitarbeiter:innen zusammen, mit denen ich bisher als CEO nicht viele Touchpoints hatte. Hierarchie war hier nicht entscheidend.

Für mich auch komplettes Neuland: Ich musste diesem neuen Team vertrauen, ohne es richtig zu kennen. Der Vertrauensvorschuss hat sich gelohnt, wir haben uns zum stärksten Team überhaupt entwickelt. Mitarbeiter:innen konnten innerhalb sieben definierter Core Values (Prinzipien und Einstellungen) frei Entscheidungen treffen. All diese Maßnahmen haben dazu beigetragen, dass sich etventure rasant entwickeln konnte und in Sachen Unternehmenskultur einzigartig war. Dieses Vertrauen in nicht Validiertes, nicht Erprobtes, in Disruptives und in die Mitarbeiter:innen wünsche ich mir von den deutschen Manager:innen.

Über den Autor:

Philipp Depiereux ist Founder und CEO des Non-Profit-Formats ChangeRider und hat das Buch „Werdet Weltmutführer“ geschrieben. Zuvor hat er – nach diversen Stationen im Mittelstand – den Digitalpionier etventure gegründet und an EY verkauft. Er ist verheiratet, hat vier Kinder und lebt in München.