"Nicht jede:r kann gründen. So ehrlich müssen wir sein"
Und so viele weibliche Business Angels oder Investorinnen gibt es leider nicht.
2018 erst recht nicht. Wenn wir auf Events oder innerhalb der Gründer:innenszene erzählten, was wir vorhaben, wurde oft betreten herumgedruckst. Damals hatte niemand den Periodenmarkt auf dem Schirm.
Ihr musstet also anders an Geld kommen.
Richtig. Wir hatten das Gefühl, dass wir etwas in den Händen halten müssen, bevor wir Geld einsammeln können. Also entwickelten wir erst mal das Produkt und die Prototypen. Dann dachten wir: Eine Crowdfunding-Kampagne kriegen wir jetzt auch noch auf die Beine gestellt.
Bei der Kampagne konnten die Kundinnen ihre Periodenunterwäsche auf der Crowdfunding-Plattform Kickstarter kaufen und euch somit vorfinanzieren, richtig?
Genau. Wir dachten, dass das laufen könnte, weil unser Projekt ein feministisches ist. Wenn man aktivistische Themen bedient, eignet sich Crowdfunding total gut. Der zweite Gedanke war: Wenn die Kampagne erfolgreich ist, können wir potenzielle Investor:innen davon überzeugen, dass ooia ein Business Case ist.
Euer Crowdfunding ging durch die Decke.
Wir hatten uns vorgenommen, innerhalb von einem Monat 10.000 Euro zu schaffen, diese Summe brauchten wir für die erste Produktionsfuhre. Am ersten Tag kamen 15.000 Euro zusammen. Da war klar: Wir sind an etwas Großem dran. Insgesamt haben wir übers Crowdfunding 50.000 Euro eingenommen. Damit konnten wir zwei zusätzliche Modelle entwickeln.
Standen die Investor:innen danach Schlange?
Äh, nein (lacht). Wir sind aber mit stolzgeschwellter Brust los, um Business Angels anzusprechen – erst mal nur in unserem Netzwerk. Wir waren überzeugt: Dies ist ein bewiesener Business Case! Periodenunterwäsche ist bereits in Amerika erfolgreich, wir sind zwei hypererfahrene Frauen, eine Ex-McKinsey, eine Ex-Zalando, voll qualifiziert für das Thema.
Klingt nach einem Selbstläufer.
Ganz genau. Aber die meisten Leute, bei denen wir pitchen durften, bissen nicht an. Da sagte vielleicht einer mal eher verhalten, dass er sich das vorstellen könnte. Ehrlich, da waren wir ein bisschen beleidigt.
Hat sich doch noch jemand gefunden?
Ja, aber beim Notartermin bekam unser größter Investor kalte Füße. Die anderen wurden dann auch misstrauisch. Und das alles zu einem denkbar blöden Zeitpunkt, denn einen Tag später flog ich mit meiner Familie für drei Monate nach Australien. In meinem ersten Telefonat von dort mit meiner Co-Gründerin Kristine sagte ich: „Weißt du was? Ich glaube, wir sollten das alleine probieren. Die Zahlen sind doch gut genug!“ Zum Glück war sie zu dem gleichen Schluss gekommen. Seither trägt unser Finanzplan den Namen „Liqui-Planung“.
Warum?
Weil wir ein krasses Liquiditäts-Thema hatten. Jeden Monat haben wir unser Konto auf null heruntergewirtschaftet. Alles, was reinkam, wurde direkt in neue Produkte gesteckt. Dann führten wir auf unserer Website eine Vorbestellmöglichkeit ein. So konnten die Kundinnen sich ein Teil aus der nächsten Lieferung sichern.
Zum Teil haben sie sogar zwölf Wochen auf ihre Unterwäsche gewartet. Das muss man als Produkt erst mal schaffen!
Unsere Produkte waren so neu, es gab keine anderen auf dem Markt und das Thema war gehypt – die Kun- dinnen haben das mitgemacht. Die Vorbestellungen waren, wenn man so will, unsere zweite Finanzierung.
Eigentlich ist eure Community also eine Art Investorin für euch.
Ganz genau. Dann hatten wir noch einen dritten Hebel in Form des Gründerbonus von der Investitionsbank Berlin-Brandenburg, das war ein Kostenzuschuss in Höhe von 50.000 Euro. Und damit endet unsere Investitionsgeschichte. Mehr Kapital haben wir nie aufgenommen.
Ihr konntet euch nicht gleich Gehalt auszahlen. Wie habt ihr das gemacht?
Kristine und ich hatten beide das Glück, den Gründungszuschuss von der Bundesagentur für Arbeit zu bekommen. Das war im Vergleich zu unseren vorherigen Jobs natürlich nicht viel Geld; aber trotzdem gut, dass etwas reinkam.
"Wir würden deutlich mehr verdienen, wenn wir nicht bei ooia arbeiten würden.“
Der Gründungszuschuss besteht aus dem Arbeitslosengeld plus 300 Euro – davon kann man keine Familie ernähren.
Stimmt, da wurde mir auch noch mal klar: Nicht jede:r kann es sich finanziell leisten, zu gründen. So ehrlich müssen wir sein. Aber es gibt Wege, über die man kreativ nachdenken sollte. Vielleicht hat man eine:n Partner:in, der oder die eine Zeit lang das Finanzielle schultern kann. Vielleicht kann man ein Erbe vorziehen oder sich mit dem aktuellen Job einen Puffer aufbauen. Manchmal ist all das keine Option. Was man in jedem Fall tun sollte: Nicht nur den Business Case für die Firma rechnen, sondern auch fürs Private. Komme ich im ersten Jahr ohne Gehalt klar?
Hattest du für die Gründung Rücklagen aus deinem vorherigen Job?
Ja, ich habe nie in Saus und Braus gelebt. Also nie alles wegkonsumiert, was ich verdient habe. Ich muss dazusagen, dass mein Mann Geld verdient hat. Deswegen hat es sich für mich gar nicht so mutig angefühlt; ich habe ooia aus einer sehr privilegierten Situation heraus gegründet. Für mich war eher ein Thema, ob das schädlich für meine Karriere sein könnte. Aber dann dachte ich mir: Ich mache das jetzt für ein Jahr. Dabei lerne ich, ganzheitlich auf ein Unternehmen zu schauen. Das hilft mir, wenn ich danach wieder Beraterin werde. So oder so, das wird eine super Erfahrung.
Wann habt ihr euch das erste Gehalt ausgezahlt?
Etwa nach einem Jahr, aber nur ein kleines Gehalt – und dann jedes Jahr neu geguckt. Wir würden deutlich mehr verdienen, wenn wir nicht hier arbeiten würden, sondern in ähnlichen Jobs wie vorher. Aber dafür habe ich jetzt ein Unternehmen.
Was ist für dich die wichtigste Tugend beim Bootstrappen?
Von vornherein profitabel handeln – und sich relativ schnell eine Kriegskasse aufbauen. Das ist heutzutage bei vielen Startups nicht unbedingt gegeben.
Da geht es um Wachstum, Wachstum, Wachstum – sie überlegen sich irgendwann mal, wie sie Geld verdienen.
Das ist immer unter der Annahme, dass sie sich in einem The-Winner-takes-it-all-Markt befinden. Diese Rechnung geht oft nicht auf. Ich bin vielleicht ein wenig konservativ, aber ich denke: Gutes Unternehmertum bedeutet, etwas aufzubauen, das Geld verdient.
Was hat sich bei euch in Bezug auf Wachstum verändert?
Wir orientieren uns heute viel mehr an Gesamtmarktzahlen. Am Anfang war alles sehr aus uns heraus: Was können wir bis wann erreichen? Jetzt ist es: Was erlaubt uns der Markt? Wir haben ihn ja erst kreiert, daher waren wir am Anfang die Taktgeberinnen. Mittlerweile handelt es sich um einen gut besetzten Markt und wir müssen gucken, wie unser Teil davon aussehen kann.
Gab es einen Punkt, an dem es doch schlau gewesen wäre, Investor:innen an Bord zu haben?
Das war im März 2019, als wir bei „Die Höhle der Löwen“ dabei waren. Die Sendung wird aufgezeichnet; die Teilnehmenden wissen danach nicht, ob und wann sie ausgestrahlt werden. Wenn sie also im Fernsehen laufen, müssen sie vorher ihr Lager bis unter die Decke vollgeknallt haben, denn es ist klar, dass es einen Run geben wird. Du bindest dein ganzes Kapital und sitzt da und wartest. Ich kenne Unternehmen, die daran pleite gegangen sind, weil sie am Ende nicht ausgestrahlt wurden. In dieser Situation wäre eine Finanzierung toll gewesen.
Wie viel früher habt ihr erfahren, dass ihr ausgestrahlt werdet?
Eine Woche.
Okay, da kann man wirklich nichts mehr machen.
Jedenfalls nicht bei einem Geschäftsmodell, bei dem etwas produziert wird. Zum Glück wurden wir in der allerletzten Show im Herbst ausgestrahlt. Bis dahin war es ein echter Nervenkitzel. Obwohl wir in der Sendung kein Investment bekommen haben, hat sie ooia auf ein ganz anderes Level der Bekanntheit gehoben. Vier Millionen Leute haben zugeschaut. Innerhalb einer Stunde hatten wir 250.000 Menschen auf unserer Website.
"Du musst dich entscheiden, ob du es gut findest, Investor:innen an Bord zu haben, die ja auch mitreden.“
Für wen ist Bootstrappen eigentlich das Richtige?
Es gibt drei Bootstrapping-Playbooks. Wichtig dabei ist: Es ist total typ- und marktabhängig. Der erste Case ist unserer, das macht beispielsweise auch Franziska von Hardenberg mit The Siss Bliss: Ich gründe eine Firma, stelle Leute ein, schaffe Arbeitsplätze. Ich skaliere zu einem gewissen Grad und habe dann einen gesunden Mittelständler gebaut.
Der zweite Case ist Leapsome: Du probierst es so lang wie möglich allein und reizt deine Mittel dabei stark aus. Du suchst dir erst zum letztmöglichen Zeitpunkt externes Kapital. Damit generierst du eine höhere Bewertung bei einer Finanzierungsrunde, das Risiko einer Insolvenz ist dabei jedoch höher. Leapsome war direkt bei der ersten Runde ein Unicorn (Bewertung von einer Milliarde, Anmerkung der Redaktion). Mit der späten Finanzierungsrunde können sie sich eine schnelle internationale Expansion leisten.
Der dritte Case, quasi die Mischform, ist die Kartenmacherei. Du bootstrappst lange, baust einen gesunden Mittelständler, den du dann irgendwann in Teilen verkaufst. Du exitest also und holst dir dadurch mehr Geld in die Firma, um in einem wachsenden Markt noch mal einen größeren Sprung machen zu können. Für dich ziehst du eine reelle Summe aus dem Unternehmen, bleibst aber mit an Bord. Du bist zwar kein Unicorn, aber auch kein Mittelständler mehr.
Und dann gibt es noch die Entscheidung, ob du überhaupt bootstrappst.
Das ist der größere Scheideweg. Du musst dich entscheiden, ob du Investor:innen an Bord haben möchtest, die ja auch mitreden. Anteile spielen da natürlich auch eine Rolle – die kratzen mich am wenigsten.
Das musst du uns erklären.
Bei mir ist Geld nur eins von drei gleichwertigen Zielen, die ich mit dieser Firma verfolge.
Welche drei sind das?
Erstens: Freiheit. Ich kann entscheiden, was ich wann und mit wem mache. Nur Kristine redet mir rein, das darf sie auch. Zweitens: Geld. Wir sind kein Non-Profit-Unternehmen. Wir wollen Gewinne erzielen. Drittens: der Social Impact, also die feministische Bewegung. Dass wir diesen verstaubten Markt aufgebrochen haben. Schließlich kann es nicht sein, dass wir Frauen so viele Jahre unseres Lebens bluten und nicht die geilsten Produkte dafür haben. Weil wir Unternehmerinnen sind, haben wir Zugang zu Räumen und Bühnen, um feministische Themen zu platzieren. Ich kann mich darüber beschweren, wie wenig Finanzierungen Frauen kriegen, ich kann Leuten unangenehm werden, weil ich nicht abhängig von diesem System bin – ich habe ja keine:n Investor:in. Wenn man diese drei Ziele abwägt, war Bootstrapping die beste Option.
Nicht alle Geschäftsmodelle eignen sich fürs Bootstrappen.
Unser Firmenmodell eigentlich auch nicht, weil wir ja ein Produkt vorfinanzieren müssen. Der einzige Grund, warum dieses langsamere Wachstum bei uns so gut geklappt hat, war, dass wir für eine gewisse Zeit allein auf weiter Flur waren. Hätte es schon mehrere Anbieter für Periodenunterwäsche gegeben, hätten wir es nicht so machen können. Gerade bei größeren technologischen Entwicklungen geht es nicht, beispielsweise in der Pharmabranche.
Siehst du auch Nachteile beim Bootstrappen?
Die spüren wir erst jetzt. Weil wir heute mit Firmen konkurrieren, die gefundet sind.
Die können manchmal einen Wachstumsschub hinlegen, wo ihr anders ins Risiko gehen würdet.
Oder andere Preise anbieten. Weil sie, solange ihnen jemand Geld gibt, unprofitabel wirtschaften können.
Gibt es einen Punkt, an dem man sagt: Ab jetzt macht Venture Capital ohnehin keinen Sinn mehr? Es hängt immer davon ab, woran man gerade optimiert. Ich hatte das Privileg, abwägen zu können, ob Weg X meinen drei Zielen entspricht.
In welcher Phase befindet ihr euch gerade?
In unserem Marktumfeld gibt es momentan nicht viel Raum für große Wachstumsschübe. Das liegt zum Teil an der fehlenden Kaufkraft. Daher fokussieren wir uns sehr viel auf unsere Prozesse. Wir machen also Housekeeping, damit der Laden gut läuft und wir bereit sind, wenn sich das Fenster wieder öffnet.
Mein Vorschlag für eine Bootstrapping-Formel: je weniger Wettbewerb und je neuer das Produkt, desto besser. Dienstleistung und Beratung geht immer, weil es sofort Einnahmen gibt.
Ja, genau, das sind die Hebel. Die Frage ist auch: Hast du schon eine Community aufgebaut? Wie viel Vorfinanzierung ist notwendig? Wie viele Mitarbeitende brauchst du – und musst du jemand Teures einstellen? Ich rate Bootstrappern, möglichst viel mit Freelancern zu arbeiten, weil man so maximal flexibel ist.
Welche Eigenschaften braucht eine Gründerin oder ein Gründer fürs Bootstrappen?
Selbstbewusstsein und Risikobereitschaft. Denn dir nimmt keine:r eine Entscheidung ab und du lernst mit deinem eigenen Geld. Und weil der Lösungsraum kleiner ist als bei Gründungen mit Venture Capital, braucht es Kreativität im Umgang mit Geld. Das heißt aber nicht, dass du nicht die bessere Lösung findest.
Und welcher Skill ist entscheidend?
Begeisterungsfähigkeit. Du musst dein Team, die Kund:innen und Partner:innen ständig begeistern.
Katis Playbook für die ersten fünf Jahre Bootstrappen:
1. Jahr: Why und What definieren
Am Anfang geht es darum zu definieren, wer man ist und warum man das macht. Die Marke finden und mit Werten verknüpfen. Wie fühlen wir uns an, wer ist unsere Kundschaft?
2. Jahr: Das Ding erst mal auf die Straße bringen
Jetzt heißt es: Überhaupt mal ein erstes Produkt entwickeln, es testen und verkaufen. Also einmal den ganzen Prozess durchlaufen: von der Idee bis ein:e Kund:in das Produkt in der Hand hält. Wir buchten die Unterstützung von Freelancern und einer Produktentwicklungsagentur.
3. Jahr: Verkauf ausbauen
Du versuchst, dein Produkt nicht nur an den einen Typus Kund:in zu verkaufen, ggf. entdeckst du dabei sogar eine zusätzliche Zielgruppe. Skalierung quasi. Wichtige Fragen in dieser Zeit: Wie funktioniert Marketing? Welche Kanäle sind für uns relevant?
4. Jahr: Produktsortiment skalieren
Jetzt ist klar, wie das Produkt verkauft wird. Mach es jetzt mal anders. In unserem Fall: andere Farbe, andere Schnitte. Du kannst entscheiden: Entweder verkaufst du das gleiche Produkt in einem geografisch größeren Markt oder du verkaufst an die gleichen Kund:innen mehr Sachen. Entscheidest du dich für Weg B, geht es an die Sortimentsvergrößerung.
5. Jahr: Neue Vertriebskanäle finden
Jetzt hast du wahrscheinlich einen gut funktionierenden Online-Shop. Du könntest dir überlegen, ob du Marketplaces dazunimmst. Oder offline mit eigenen Stores expandierst.
In der Zeit dazwischen: Mit externen Faktoren klarkommen
Irgendwann kommt der Moment, in dem nicht mehr aus dir heraus alles passiert, sondern du vom Markt mitbestimmt wirst: Du bekommst Konkurrenz. Auch externe Faktoren wie etwa das Konsumklima beeinflussen deine Firmenentwicklung.
