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  • Wie man in einem Jahr ein Millionen-Unternehmen aufbaut

    Gastbeitrag | Der Weg zum erfolgreichen Unternehmen ist weit. Doch viele Menschen haben ihn erfolgreich beschritten. Wer es ihnen gleich tun will, sollte einige goldene Regeln beachten – und sich Unterstützung holen. Viele Menschen haben den Traum von einem erfolgreichen Unternehmen. Doch auch wenn Träume und hohe Ziele gut sind, so muss doch jedem potenziellen Gründer und Unternehmer klar sein: Es braucht viel Leidenschaft, Engagement und Arbeit, um ein erfolgreiches Business aufzubauen. Doch wie gelingt es, innerhalb nur eines Jahres von null beginnend ein Unternehmen mit mehr als einer Million Euro Umsatz zu entwickeln? Was extrem ambitioniert klingt, ist trotzdem möglich, wie die eigene Erfahrung zeigt. Diese Erfahrung soll auch künftigen Unternehmer:innen zugutekommen, zum Beispiel mithilfe einiger goldener Regeln, die auf dem harten und steinigen Weg beachtet werden sollten. 1. Auf die Nische kommt es an Es muss nicht immer der große Massenmarkt sein, auf dem sich attraktive Umsätze erzielen lassen. Kleine Nischen sind häufig besser geeignet, weil sich dort eine interessante Zielgruppe passgenau und schnell adressieren lässt und der Wettbewerb geringer ist. Nischen sind in der Regel Marktlücken, in denen sich Verbraucher ein bestimmtes Produkt oder eine spezielle Dienstleistung wünschen, die aber in dieser Form auf dem Markt noch nicht vorhanden ist. Die Kunst ist es, diese Nische zu entdecken und zu bespielen. Dabei sollten Unternehmer:innen darauf achten, einen Markt zu finden, für den sie sich begeistern können und in dem sie ein gewisses Vorwissen haben. Dazu braucht es eine Marktanalyse, aus der hervorgeht, welche Felder ein Problem aufweisen, das noch nicht oder noch nicht ausreichend gelöst ist und in der ausreichend Kaufkraft für das darauf zugeschnittene Produkt vorhanden ist. 2. Klein und schlank beginnen Die Idealvorstellung eines:r Unternehmer:in beinhaltet Büro, Sekretariat und Dienstwagen. Doch zum Start des eigenen Betriebs müssen Gründer:innen den Gürtel eng schnallen. Wer sich nicht von Investor:innen und anderen Geldgeber:innen abhängig machen will, muss auf den Cashflow und auf die Kostenbasis achten. Im ersten Jahr hat der/die Unternehmer:in die wichtigsten Hüte selbst auf, ist CEO, COO, CIO und CFO in einer Person und noch dazu direkt am Kunden im Vertrieb tätig. Wer trotzdem Mitarbeitende einstellt, sollte diese vom ersten Tag auf Projekte buchen, damit jeder tagtäglich genau abgerechnet werden kann. Ein kleines Büro, vielleicht in einem Co-Working-Space, wo man sich Küche, Empfang und Toilette teilt, aber die Fläche schnell und flexibel erweitern kann, ist zum Beispiel eine gute Idee für den Start. 3. Der Mensch im Mittelpunkt Ein erfolgreicher Betrieb steht und fällt mit der Auswahl des richtigen Teams. Wer schnell wachsen will, braucht Kolleg:innen, die fachlich gut aufgestellt sind, die einen Gründungs-Spirit haben und bereit sind, am Anfang das zu tun, was nötig ist, um eine Nische zu besetzen: nicht auf die Uhr zu schauen und auch mal länger sitzen zu bleiben, wenn es die Situation erfordert. Es ist wichtig, in Bewerbungsgesprächen entsprechende Erwartungen klar zu formulieren. Das soll nicht heißen, die Work-Life-Balance zu vernachlässigen, denn eine ausgebrannte Belegschaft hilft niemandem weiter. Am Ende braucht es eine Unternehmenskultur, in der das gemeinsame Ziel im Mittelpunkt steht und alle Mitarbeitenden an einem Strang ziehen. 4. Das richtige Ziel setzen Ein gutes Controlling ist das Herz eines jeden Unternehmens. Wer sein Unternehmen nach nur einem Jahr zu einer Million Euro Umsatz führen will, muss diese Zahl auch dort definieren und sich anhand von Meilensteinen Zwischenziele setzen, wie man diese Million tatsächlich erreichen will. Das kann bei einem Produkt zum Beispiel die Menge sein, die verkauft werden muss, um den Betrag zu erreichen, oder bei einer Dienstleistung der nötige Tagessatz, den es braucht, damit am Ende unter dem Strich eine siebenstellige Summe beim Umsatz steht. 5. Alles auf Vertrieb Ohne Kund:innen gibt es keinen Umsatz. Viele Gründer:innen verlieren sich in organisatorischen und strategischen Tätigkeiten und vergessen, dass am Ende vor allem eines zählt: die Kundschaft! Das heißt, dass, neben dem Produkt selbst natürlich, die Akquise und Betreuung an erster Stelle stehen müssen. Deshalb sollten Gründer:innen auf dem Feld, auf dem sie agieren, idealerweise schon ein Netzwerk vorweisen können, auf das sie aufsetzen können. 6. Fokus und Verzicht Für Gründer:innen, die Familie und Freund:innen bedeuten die ersten Monate bei der Entwicklung eines Geschäfts sehr viel Verzicht. Ein Unternehmen gründet sich nicht nebenbei, und auch das sei gesagt: Wer Erfolg will, schafft das nur in den seltensten Fällen in einer 40-Stunden-Woche. Letztlich erlaubt die Anfangsphase einer neuen beruflichen Existenz nichts anders, als sich komplett auf das Neue einzulassen und darauf zu fokussieren. 7. Hilfe annehmen Niemand kann alles, auch wenn viele Menschen das glauben mögen. Unternehmer:innen müssen die eigenen Stärken zu 100 Prozent in den Dienst der Sache stellen. Doch dort, wo Schwächen sind, muss sich auch Gründer:innen Unterstützung holen. Wer heute schnell ein Unternehmen groß machen will, muss nicht die ganze Welt neu erfinden. Es gibt viele Menschen, die das meiste, was dem Unternehmen nun bevorsteht, schon erfolgreich gemeistert haben. Deshalb hilft es, sich von erfahrenen Menschen beraten zu lassen, was nötig ist, um zum Erfolg zu kommen. Erfahrungen lassen sich nicht ersetzen. Kein:e Gründer:in sollte den Fehler begehen zu glauben, gleich alle Fähigkeiten zu haben, die es für ein Top-Unternehmen braucht. Der Weg zum Unternehmer ist weit, und er ist in den seltensten Fällen gradlinig. Umso wichtiger ist es, sein Ziel nie aus den Augen zu verlieren und mit Mut und Leidenschaft zu kämpfen. Dann ist der wichtigste Schritt auf dem weiten Weg bereits getan. Über Corinna Reibchen Nach ihrem berufsbegleitenden Studium an der Frankfurt School of Finance and Management begann Corinna Reibchen ihre Karriere in der Finanzbranche und im Consulting, wo sie unter anderem als Partnerin bei Capgemini erfolgreich nationale und internationale Bankenprojekte leitete. Im Mai 2016 gründete sie mit passcon ihr eigenes Unternehmen, das sich mit Consulting, Outsourcing und Software-Fragen zum Thema Anti-Financial-Crime befasst und das sie innerhalb von nur drei Jahren zu einer internationalen Unternehmensgruppe mit zwölf Niederlassungen in acht Ländern und 500 Mitarbeitenden ausbaute. 2021 verkaufte sie passcon an das amerikanische Unternehmen AML RightSource. Trotzdem führt sie das Unternehmen weiter. Als Gründerin und Geschäftsführerin der AFC Academy, einer Online-Training-Plattform für Anti-Financial-Crime, sowie ihrer Unternehmerakademie und darüber hinaus als Autorin, Podcasterin und Kolumnistin hilft sie Gründer:innen und Unternehmer:innen dabei, Betriebe aufzubauen, zu skalieren und erfolgreich zu verkaufen. Ihr Buch „So geht Erfolg“ wurde 2019, ihr Podcast „So geht Erfolg – Unternehmertum von A bis Z“ im Oktober 2021 veröffentlicht. Corinna Reibchen wurde mehrfach mit internationalen Preisen ausgezeichnet.

  • Nicht mit ihr!

    STRIVE+ | Steffi Jones (49) ist die erfolgreichste und bekannteste Fußballerin Deutschlands. Dennoch zog sie sich vor einigen Jahren von der großen Bühne zurück. In dem System, das der DFB (Deutscher Fußball- Bund) um ihren Herzenssport gebaut hat, wollte sie nicht länger mitspielen. Ihre Kritik am Verband war scharf und öffentlich. 2022 kommt sie zurück, in einer neuen Rolle. Denn woran sie nie aufgehört hat zu glauben, ist: Fußball hat die Kraft, Menschen stark zu machen. Ein Gespräch über die Gleichstellung von Frauen in einer Männerdomäne – und innere Freiheit. Fotos: Maurice Kohl Frau Jones, Sie gelten als erfolgreichste Fußballerin Deutschlands, auf jeden Fall sind Sie die bekannteste. Ihre Karriere begann allerdings unglamourös: als „Torpfosten“. Richtig, ich war vier Jahre alt, und mein älterer Bruder nahm mich mit zum Kicken – und brauchte jemanden, der für ihn das Tor markiert. Das war ich. (lacht) Es dauerte aber nicht lange, bis alle sahen, dass ich großes Talent hatte und besser spielen konnte als die Jungs. Sie durften lange sogar in Jungenmannschaften spielen – nicht nur, weil es keine Teams für Mädchen gab, sondern weil Sie selbst dort noch immer besser waren als alle anderen. Was hat das mit Ihnen gemacht als kleines Mädchen? Es hat mir wahnsinnig viel Selbstbewusstsein gegeben und mich sehr stark gemacht. Dieses Potenzial hat Fußball. Ich wurde in meiner Kindheit wegen meiner Hautfarbe früh diskriminiert und ausgegrenzt. Beim Fußball hatte ich plötzliche eine Stellung, ich wurde ernst genommen – weil ich etwas gut konnte. Ich habe gemerkt, dass ich das nutzen kann, um mich für andere einzusetzen. Zum Beispiel, wenn andere Mädchen ausgeschlossen wurden vom Spiel, einfach nur, weil sie Mädchen waren. Dann konnte ich einschreiten und fand auch Gehör. Ist Fußball generell ein guter Sport für Mädchen, um ihnen Selbstbewusstsein zu geben? Auf dem Platz können Mädchen genau das lernen, was ihnen in anderen Bereichen oft abgesprochen wird: Sie dürfen in Auseinandersetzungen reingehen, in den Zweikampf, auch körperlich werden, sie müssen lernen, sich durchzusetzen. Man lernt die ganz großen Emotionen kennen. Insofern ist das sicherlich ein guter Sport, um Mädchen zu stärken. Ich würde aber nicht so weit gehen, zu sagen, dass jetzt alle Mädchen in den Fußballverein gehen müssen. (lacht) Das Selbstbewusstsein, das man daraus ziehen kann, wenn man in etwas wirklich gut ist – das ist wichtig, und das kann man potenziell überall erfahren. Auch beim Ballett. "Ich finde nicht, dass man den Frauen- mit dem Männerfußball vergleichen sollte, das wäre einfach nicht fair." – Steffi Jones Dass Sie außerordentlich begabt sind, war von Anfang an klar, Ihr Talent hat Sie bis an die Spitze in die Nationalmannschaft geführt. Wann wurde Ihnen zum ersten Mal bewusst, dass Sie sich in einer Männerdomäne bewegen? Vielleicht so mit zwölf. Damals kamen von Herrenmannschaften zum ersten Mal solche Sprüche wie: Ihr seid ja ganz gut, aber gegen uns Männer würdet ihr immer noch verlieren… Ich habe ganz schnell gelernt, mich davon zu distanzieren und mich aufs Sportliche zu konzentrieren. Ist das nicht aber deprimierend – als Spitzenathletin ständig das Gefühl vermittelt zu bekommen, dass man in seiner Sportart zweite Klasse spielt? Ich sehe das nicht so und finde auch nicht, dass man den Frauen- mit dem Männerfußball vergleichen sollte, das wäre einfach nicht fair. Der Frauenfußball ist ja relativ jung, uns gibt es in der heutigen Form gerade einmal 50 Jahre. Davor war es Frauen sogar verboten, Fußball zu spielen. Richtig ins Bewusstsein der Öffentlichkeit gekommen sind wir erst Ende der 1980er-Jahre. Und was man nicht vergessen darf: Der Männerfußball bekommt noch immer so viel mehr Geld, Medienzeit, Aufmerksamkeit … Innerhalb seiner Möglichkeiten hat der Frauenfußball wahnsinnig viel erreicht und an Bedeutung gewonnen. Was muss noch passieren? Ich finde es vor allem wichtig, dass Profifußballerinnen endlich von ihrem Sport leben können – viele müssen ja nach wie vor nebenher arbeiten. Konnten Sie immer vom Fußball leben? Auch ich bin erst 2003 Profi geworden, nach der WM. Davor habe ich immer nebenher gearbeitet. Und auch später habe ich das meiste mit Werbung und Sponsorings eingenommen. In der Bundesliga habe ich etwa 3.000 Euro brutto im Monat verdient. In der Nationalmannschaft bekommt man mehr, zu meiner Zeit 100.000 Euro brutto im Jahr. Dazu kommen Werbeeinnahmen – die aber nur bei sehr erfolgreichen Spielerinnen ins Gewicht fallen. Um das zu schaffen, muss man sich voll auf den Sport konzentrieren können. Das geht nicht, wenn man nebenher arbeiten muss. Und verglichen mit den männlichen Kollegen ist selbst ein hohes Einkommen wie meins noch immer wenig. 2018 haben männliche Bundesligaspieler im Durchschnitt 1,4 Millionen Euro verdient, ohne Werbeverträge. Frauen etwa 37.000 Euro. Das muss sich ändern. Die Vereine müssen besser wirtschaften – und natürlich braucht es die entsprechenden sportlichen Erfolge, um das zu rechtfertigen. Aber ganz klar ist: Man kann die Verantwortung dafür nicht den Spielerinnen überlassen. Da muss der DFB endlich in Bewegung kommen und sich engagieren. Der DFB wird generell dafür kritisiert, nicht genug für die Gleichstellung von Frauen im Fußball zu tun. Auch Sie haben eine Geschichte mit dem Verband, für den Sie bis 2018 tätig waren. Im vergangenen April wurden Sie in einem Interview deutlich: Sie sagten, wir zitieren, dass es als Frau in einer Männerdomäne wie dieser „wirklich schwer“ sei und dass Sie diesen Kampf nicht führen wollen. Und dass Sie eine Rückkehr zum DFB ausschließen, „solange dieselben Männer dort sitzen“. Heute würde ich das sogar noch ein bisschen anders formulieren. Es sind gar nicht unbedingt nur die Männer, sondern auch Frauen, die es schwer machen, dort gut zu arbeiten. Im DFB, und das ist sein größtes Problem, kämpft keiner wirklich für die Sache, für den Fußball. Sondern jeder für sich selbst und seine eigene Position. Man darf dabei nicht vergessen, dass der DFB ein gemeinnütziger Verein ist, in dem es eigentlich anders laufen sollte. Oft wird nicht für andere eingestanden, die man eigentlich schätzt. Da muss ich schon sagen: Im Frauenfußball geht es moralischer zu. Was ist passiert, dass eine Spitzen-Personalie wie Sie so deutliche Worte gegenüber ihrem eigenen Verband findet – der in Deutschland stellvertretend für die gesamte Sportart steht? Ich möchte keine Namen nennen, nicht persönlich werden oder nachtreten. Aber sagen wir es so: Ich lebe andere Werte. Mit geht es nie um mich selbst, sondern ich möchte andere groß machen. Das konnte ich dort nicht verwirklichen. Man sieht ja, wie sehr das Image des DFB in den vergangenen Monaten gelitten und wie sehr er an Glaubwürdigkeit eingebüßt hat, es geht nur noch um Machtspiele und Machterhalt. Es herrscht viel zu viel Angst, niemand sagt, was er oder sie wirklich denkt. Oft wird nicht für andere eingestanden, die man eigentlich schätzt. Da muss ich schon sagen: Im Frauenfußball geht es moralischer zu. Hat der DFB ein Frauenproblem? Von 17 Präsidiumsmitgliedern sind 16 Männer. Das stimmt, und es wäre schön, wenn sich das ändert. In den unteren Ebenen hat der DFB aber gar nicht so wenig Frauen, im Gegenteil. Und da wird leider auch nicht anders gearbeitet. Ich würde nicht sagen, dass der DFB in erster Linie ein Frauenproblem hat – er hat ein Kulturproblem. Sie haben in Interviews erzählt, dass Ihre Arbeit beim DFB sich angefühlt habe wie ein Kampf gegen Windmühlen. Dass man Sie vor allem als Trainerin von Anfang an habe scheitern sehen wollen. Ich habe es so empfunden. Ich hatte immer das Gefühl, dass man nicht wollte, dass ich erfolgreich bin. Man hat mir unterstellt, zu unerfahren zu sein. Auch schon davor, in meiner Rolle als Direktorin, da hat man immer gefragt: Sie ist doch ehemalige Spielerin, kann sie das? Eine Frage, die bei Oliver Bierhoff oder Philipp Lahm nicht gestellt wurde, als sie vom Spielfeld in Management-Positionen wechselten. Ganz genau. Nach meinem Ausscheiden hat sich niemand bei mir gemeldet, auch nicht von den alten Vertrauten. Das hat mich schon sehr traurig gemacht. Waren diese Vorbehalte gegen Sie persönlicher Natur – oder waren sie strukturell? Ich habe mich das natürlich oft gefragt: Passiert das jetzt, weil ich eine Frau bin? Oder weil ich Schwarz bin? Es gab und gibt zum Beispiel von jeder Nationaltrainerin zum Auftakt ein Foto mit dem Verbandschef. Von mir gibt es dieses Bild nicht, ich bin allein darauf zu sehen. Ich weiß nicht, ob das rassistisch oder sexistisch motiviert war. Aber ich weiß, dass sich beim DFB niemand hinter einen stellt, wenn es Gegenwind gibt. Auch nach meinem Ausscheiden hat sich niemand bei mir gemeldet, auch nicht von den alten Vertrauten. Das hat mich schon sehr traurig gemacht. Kommenden März wählt der DFB einen neuen Chef oder eine neue Chefin. Im Gespräch waren auch einige prominente Frauen, etwa die ehemalige Nationaltrainerin Silvia Neid. Was glauben Sie: Wird das nächste DFB-Oberhaupt eine Frau? Ich wünsche mir, dass es eine Frau wird, einfach weil das eine starke Signalwirkung hätte. Ich glaube aber nicht wirklich daran, die Chancen stehen nicht gut. Die DFL, die Deutsche Fußball Liga, macht es vor. Sie hat mit der Managerin Donata Hopfen seit Anfang Januar eine Frau an der Spitze. Ich finde das toll und glaube, dass sie viel verändern wird. Darauf freue ich mich. Nach Ihrem Rückzug 2018 sind Sie erst einmal ganz aus dem Profi-Fußball ausgestiegen. Jetzt kehren Sie zurück, für ein Projekt bei der FIFA. Ich freue mich wahnsinnig darauf, ich werde als Performance Coach arbeiten und mich um die weltweite Nachwuchsförderung kümmern. Das ist genau mein Ding, da habe ich viel zu geben. Natürlich habe ich im Vorfeld überlegt, ob ich das will: zu einem Verband zurückkehren, wieder in einer solchen Struktur sein. Auch die FIFA kann man ja durchaus kritisch sehen. Wie gehen Sie mit solchen Zweifeln um? Ich habe gelernt, mich von gewissen Dingen zu distanzieren, mich auf die eigentliche Aufgabe zu konzen­trieren. Darauf, was ich direkt bewirken kann. Und: Ich habe von Anfang an klargemacht, wen sie sich da holen. Dass ich für bestimmte Dinge stehe und davon keinen Abstand nehmen werde. Zur WM in Katar etwa habe ich mich von Anfang an kritisch geäußert. So etwas möchte ich weiterhin dürfen. Sind Sie froh, den DFB hinter sich gelassen zu haben – oder vermissen Sie es, Teil des ganz großen deutschen Fußballs zu sein? Einerseits, andererseits. Ich finde es schade, dass ich mich nicht mehr einbringen kann. Aber ich bin nicht wehmütig. Heute habe ich keine Funktion mehr inne, in der ich mich nicht frei äußern kann. Ich kann endlich inhaltlich sprechen, sagen, was ich möchte und was ich wirklich denke. Glauben Sie mir: Das ist eine große Befreiung. Über Steffi Jones: Steffi Jones wurde 1972 in Frankfurt am Main geboren. Ihre Fußballkarriere begann in der männlichen Jugendmannschaft des SV Bonames in Frankfurt. Später spielte sie 16 Jahre lang Bundesliga, von 1993 bis 2007 in der Nationalmannschaft. Jones ist Weltmeisterin und dreifache Europameisterin. Nach dem Ende ihrer aktiven Karriere wurde sie Präsidentin des Organisationskomitees der Fußball-Weltmeisterschaft der Frauen 2011, später Direktorin beim DFB und 2016 Bundestrainerin der Frauennationalmannschaft. 2018 stellte der DFB sie von dieser Position frei, als offiziellen Grund gab der Verband fehlende sportliche Erfolge an. Jones zog sich aus dem Profisport zurück, baute sich als Leiterin der Organisationsentwicklung bei 5Minds, der IT-Firma ihrer Frau, ein zweites Standbein auf. 2022 kehrt sie zurück: Für 5Minds geht sie zur FIFA, wird als Performance Coach für die weltweite Nachwuchsförderung zuständig sein. Außerdem würde sich Jones gerne als Botschafterin der Stadt Gelsenkirchen für die EM 2024 einsetzen. Hier lebt sie gemeinsam mit ihrer Frau.

  • Startups bauen die Infrastruktur 2.0

    Start-ups sind nicht mehr länger nur schillernde Neugründungen, die jeder kennt. Eine neue Generation arbeitet mehr im Hintergrund und sieht sich als „Enabler“ anderer Wirtschaftszweige. Was es damit auf sich hat, beschreiben Paulina Lutz (27) and Nina Rinke (29) von Earlybird Venture Capital. Mit FinTech verbindet man häufig Services, die sich direkt an Verbraucher und Ver- braucherinnen oder Unternehmen richten – wie N26, TradeRepublic oder Penta. Gleiches gilt für den E-Commerce-Sektor, den man mit großen Marktplätzen wie Amazon oder Zalando assoziiert. Diese erste Welle an Tech-Unternehmen hat Kund:innenerlebnisse in etablierten Branchen revolutioniert. Innovationen dieser Art halten an, zum Bei- spiel in „Social Commerce“ oder „Female Finance“. Neuerdings sehen wir aber einen Trend unter europäischen Startups, als „Enablers“ im Hintergrund zu fungieren. Diese neue Welle an B2B-Startups baut Infrastruktur, um Prozesse oder auch den Launch neuer Produkte für andere Unter- nehmen zu vereinfachen und somit Innovation zu beschleunigen. 1. Worin liegt das Potenzial von „Infrastruktur-Startups“ aus einer VC-Brille? Infrastruktur hat immenses Potenzial, Innovation voranzutreiben. Zahlreiche Unternehmen bauen hierauf ihre Services bzw. Produkte, sodass Entwicklungszeit verkürzt sowie Kosteneffizienz und Qualität gesteigert werden. Während E-Commerce und FinTech zumeist transaktionale Geschäftsmodelle aufweisen, kommt Infrastruktur häufig in der Form von Software-as-a-Service-Modellen mit wiederkehrenden Umsätzen und hohen Margen. Durch tiefe Einbettung in Produkte bzw. Services der Kund:innen bauen Infrastruktur-Startups langfristige Beziehungen zu ihren Kund:innen auf. Ein Trend, der zunimmt: Europäische Startups fungieren als Enabler im Hintergrund. 2. FinTech – wo sehen wir Trends in der Innovation von Infrastruktur? Erste Erfolgsgeschichten im Bereich FinTech-Infrastruktur sind zunächst Kernprozesse in FinTechs oder Finanzinstituten angegangen: Unternehmen wie Mambu oder Thought Machine entwickeln Kerninfrastruktur für Banken in der Cloud; Tink, Yapily oder Truelay- er bauen Schnittstellen zu Banken, um offenen Datenfluss zu verein- fachen; ComplyAdvantage verein- facht Geldwäsche-Compliance. Heute sehen wir zunehmend Unternehmen, die als Aggregatoren Infrastruktur-Services zusammen- bringen. Eine einfache Schnittstelle umfasst dabei komplexe Lösungen, die Entwicklungszyklen drastisch reduzieren. Diese richten sich einer- seits an Unternehmen außerhalb der Finanzbranche, um Financial Services anzubieten. Der Trend „Embedded Finance“ beschreibt, wie Financial Services zunehmend in Softwareprodukte verschiedenster Art eingebettet werden. Ein Bei- spiel wäre eine B2B-Software, die ihren Kunden flexible Zahlungen und Kreditlösungen anbietet, um Kund:innen zu binden und besser zu monetarisieren. Zeitgleich entsteht eine „Infrastruktur 2.0“, die Finanzinstituten (oder FinTechs) dabei hilft, ihre Produkte zu erweitern oder noch effizienter zu gestalten. Viele Financial Service Provider wollen zum „One-Stop-Shop“ für Finanzlösungen werden. Infrastruktur wie zum Beispiel die API für Investmentprodukte von dem Berliner Unternehmen Upvest hilft dabei. Als dritten Trend haben wir Aggregatoren identifiziert, die etablierte Zahlungsprozesse grundlegend verändern. Dies umfasst „Payment Orchestration“, die Zahlungsströme bei Kartenzahlungen optimiert, oder auch „Bank-to-Bank Payments“, die etablierte Kartenzahlungen gänzlich angreifen durch direkte Schnittstellen zu Banken. „In den letzten Jahren sehen wir immer mehr Marken, die unabhängig von großen Marktplätzen wie Amazon oder Zalando entstehen.“ 3. E-Commerce – wie verändern „E-Commerce Enabler“ die Industrie? Marktplätze wie Amazon oder Zalando gehören zu den Pionieren im Bereich E-Commerce. Sie ha- ben große Investments in Logistik oder Zahlungsoptionen getätigt und mit kostenloser Lieferung und Discounts Konsumenten den Onlinekauf so angenehm und attraktiv wie möglich gemacht. Außerdem haben sie es Marken ermöglicht, ihre Produkte ohne eigene Infrastruktur oder hohe Investitionen in Marketing oder eigene Shops online zu verkaufen. So konnten sie viele Unternehmen und Konsument:innen auf ihre Plattformen locken und haben damit maßgeblich zur Annahme von E-Commerce beigetragen. Allerdings ist der Verkauf auf großen Marktplätzen nicht ideal für Unternehmen, die eine starke eigene Marke aufbauen möchten, da sie die Kundenbeziehung maßgeblich an Amazon und Co. abgeben. In den letzten Jahren sehen wir daher immer mehr Marken, die unabhängig von diesen Marktplätzen entstehen und direkte, persönliche Beziehungen zu ihren Kunden on- line aufbauen. Während eine steigende Wahrnehmung und Präferenz von sogenannten Direct-to-Consumer-(D2C)-Marken eine Rolle spielt, sind Haupttreiber dieser Entwicklung Unternehmen, die die notwendige Infrastruktur bereit- stellen: „E-Commerce Enabler“. Zu den bekanntesten E-Commerce Enablern gehört Shopify. Shopify ermöglicht es D2C-Marken, ihren eigenen Onlineshop mit minimalen Set-up-Kosten und in kürzester Zeit aufzubauen. Zusätzlich haben Instagram und andere Social-Me- dia-Netzwerke den Zugang zu kostengünstiger, effizienter Kundenattraktion demokratisiert. Zu den neueren E-Commerce Enablern gehören zum Beispiel Earlybirds Portfoliounternehmen Hive und Vue Storefront. Drei Startups, von denen wir hören werden – zusammengestellt von Earlybird Venture Capital: 1. Carbo Culture Carbo Cultures Technologie ermöglicht langfristige CO2-Bindung in Bio-Kohlenstoff und Bio-Grafit. Henrietta Moon und Chris Carstens kombinieren Unternehmer- und Erfindergeist, um einen Beitrag zur Bewältigung einer der größten Herausforderungen des 21. Jahrhunderts zu leisten: des Klimawandels. Mit Carbo Culture haben die beiden eine Technologie entwickelt, mit der aus Abfällen der Holzproduktion und Landwirtschaft Bio-Kohlenstoff und Bio-Grafit CO2-schonend gewonnen wer- den können. Das Ziel: bis 2023 eine Gigatonne CO2 aus der Atmosphäre zu entfernen und in der Landwirtschaft einzusetzen. USP Umweltfreundliche Technologie zur Bindung von CO2 in Bio-Kohlenstoff und -Grafit Markt Ungenutztes Emissionsausgleichs-Potenzial bei heutigem CO2-Ausstoß ca. 138 Milliarden Euro Team Carbo Culture beschäftigt 13 Mitarbeiter:innen in den Helsin- ki und in Kalifornien 2. Vitamin Vitamin unterstützt Frauen bei der Gestaltung ihrer finanziellen Zukunft mit Know-how und verschiedenen Tools. 59 Prozent der deutschen Frauen finden, dass sie ihr Geld nicht smart anlegen: aufgrund von mangelndem Wissen oder Selbstbewusstsein. Nur 13 Pro- zent investieren in Aktien. Das Ergebnis: eine Investitionslücke, die Frauen viel Geld kostet. Die ehemalige Bankerin Andrea Fernandez und ihr Mitgründer Artyom Chelbayev wollen das ändern: Mit Vitamin geben sie Frauen das Know-how und Tools an die Hand, ihre finanzielle Zukunft zu gestalten. USP Entkoppeltes Produkt zum Investment-Kompetenzaufbau bei Frauen statt Investment-Aus- führung Markt Frauen besitzen mit 32,5 Prozent des globalen Vermögens ca. 60,4 Billionen Euro Team Momentan arbeiten neun Mitarbeiter:innen bei Vitamin in Berlin 3. Formel Skin Formel Skin bringt Patient:innen dermatologische Behandlung digital nach Hause. Hauterkrankungen wie Akne sind für Betroffene oft ein lebenslanges Problem mit Einfluss auf die Lebensqualität. Für konventionelle stationäre Behandlungen braucht man Zeit – obwohl viele Patient:innen remote diagnostiziert und behandelt werden könnten. Diesem Problem haben sich Dr. Sarah Bechstein, Florian Semler und Anton Kononov angenommen: Mit Formel Skin bieten sie Patient:innen digitalen Zugang zu dermatologischer Behandlung. USP Digitaler Zugang zu evidenz- basierter, personalisierter dermatologischer Behandlung Markt Der deutsche Markt für der- matologische Behandlungen und Kosmetik wird auf neun Milliarden Euro geschätzt Team Das Team von Formel Skin ist 55 Mitarbeiter:innen stark Nina Rinke (29) und Paulina Lutz (27) arbeiten im Digital West Investment Team von Earlybird Venture Capital – und schreiben die Kolumne in dieser Ausgabe an Stelle von Dr. Hendrik Brandis, Co-Founder und Partner von Earlybird. Sie interessieren sich für FinTech oder E-Commerce? Nina und Paulina freuen sich über Ihre Nachricht via nina@earlybird.com oder paulina@earlybird.com.

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