Um als Leader erfolgreich zu sein, darf ich situativ führen und meinen Führungsstil flexibel anpassen. (Symbolbild)

Als ich mich zum ersten Mal mit meiner Rolle als Führungskraft auseinandergesetzt habe, habe ich mir die Frage gestellt, welche Art von Führungspersönlichkeit ich eigentlich sein möchte. Welcher Stil passt zu mir?

Mir kam sofort ein Schreckensgespenst in den Sinn: Auf gar keinen Fall möchte ich eine Mikromanagerin sein. Damit hatte ich bisher sehr negative Erfahrungen. Heute weiß ich, dass es weniger darum geht, welcher Führungsstil zu mir passt, sondern viel mehr darum, welcher zu der jeweiligen Situation passt. Wer sitzt mir gegenüber und um welche Aufgabe geht es gerade? Um als wahrer Leader erfolgreich zu sein, darf ich situativ führen und meinen Führungsstil flexibel anpassen. Je nach Situation kann mir also auch das Mikromangement helfen, meine Mitarbeiterin oder meinen Mitarbeiter dabei zu unterstützen, unsere gemeinsamen Ziele zu erreichen. Situatives Führen bedeutet für mich, aus den folgenden vier Führungsstilen den passenden auszuwählen - abhängig von der Person und Aufgabe.

Situation 1: Mikromanagement - Ich mache alles selbst

Ist ein:e Mitarbeiter:in neu im Team und kennt die Prozesse und Strukturen noch nicht vollständig, ist es sinnvoll, dass ich mich mit der Person zusammensetze und Dinge Schritt für Schritt erkläre. Ich mache es vor, übernehme die Aufgabe also selbst und der neue Mitarbeitende schaut zu. Ähnlich gehe ich vor, wenn wir ein neues Projekt starten oder ich eine neue Arbeitsmethode vorstelle. Ich erkläre es meinem Team, indem ich es vormache. Ich bin also im Modus Mikromanagement. Es einmal gesehen zu haben, kann der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter ungemein helfen, die Aufgaben ab dann motiviert und produktiv selbst zu erledigen.

Situation 2: Training - Ich bringe jemandem etwas bei

Beobachte ich, dass ein:e Mitarbeiter:in noch Unterstützung benötigt bei der Ausführung seiner Aufgaben, bediene ich mich dem Trainingsstil. Ich schaue der Person zu, wie sie die Aufgabe erledigt und biete Unterstützung, wo es noch nicht so gut läuft. Möglicherweise braucht der Mitarbeitende auch eine Fortbildung. Ich erledige die Aufgabe also nicht mehr selbst, sondern, ich unterstütze bei Fragen, gebe Feedback oder Input, damit mein:e Mitarbeiter:in noch besser in der Erledigung ihrer Aufgaben wird.

Situation 3: Coaching - Ich stelle Fragen

Diesem Führungsstil bediene ich mich am häufigsten. Bei diesem Stil agiere ich in meiner Führungsrolle als Coach. Ich schaue also nicht mehr zu, wenn der Mitarbeitende seine Aufgaben erledigt, sondern unterstütze ihn nur noch bei Bedarf. Er ist vermutlich eh besser in seinem Job, als ich es wäre. Dafür habe ich ihn ja eingestellt. Deshalb helfe ich ihm, bei Problemen oder Herausforderungen dabei, selbst die richtige Lösung zu finden. Dazu stelle ich clevere Coachingfragen, die ihm helfen, mehr Lösungswege zu sehen, als ihm vorher eingefallen sind. Welchen sie dann davon auswählt, entscheidet die Person selbst.

Hilft keiner der Führungsstile bei der Zielerreichung, habe ich möglicherweise eine falsche Personalentscheidung getroffen.

Situation 4: Delegieren - Ich halte mich raus

Je häufiger ich diesen Stil anwende, desto erfolgreicher bin ich als Leader. Es bedeutet nämlich, dass ich ein richtig starkes Team aufgebaut habe. Eines, das richtig gut funktioniert, ohne dass ich eingreifen muss. Ich messe nur noch die Ergebnisse meines Teams und widme mich meinen eigentlichen Aufgaben, zum Beispiel der strategischen Planung.

Bei meinen Erfahrungen mit den Führungsstilen habe ich noch eine weitere Erkenntnis gewonnen: Sie haben eine gewisse Abfolge. Es kommt durchaus vor, dass ich denke, Delegieren sei der angebrachte Führungsmodus. Ich halte mich also vollständig raus. Wenn ich beim Messen der Ergebnisse dann jedoch feststelle, dass ich meinen Mitarbeitenden offensichtlich überfordert habe, springe ich nicht direkt in den Mikromanagement- oder Trainings-Modus zurück. Das bringt uns nicht weiter, denn das Ziel ist ja, die Mitarbeiter:innen zu befähigen. Außerdem kann es unangebracht sein, einer in ihrem Feld erfahrenen Person vorzukauen, was sie wie zu machen hat. Stattdessen wähle ich zunächst den Führungsmodus Coaching.

Hilft das auch nicht, schaue ich zu, wie der Mitarbeitende diese Aufgabe erledigt und finde heraus, warum die Ergebnisse nicht gepasst haben. Oft erkenne ich zum Beispiel, dass ihm einfach ein paar Informationen gefehlt haben. Habe ich mich also in der Wahl des Führungsstils vergriffen, spielt die Reihenfolge eine Rolle: Ich gehe in der Matrix Stufe für Stufe zurück. Hilft keiner der Führungsstile bei der Zielerreichung, habe ich möglicherweise eine falsche Personalentscheidung getroffen oder der richtigen Person die falschen Aufgaben zugewiesen. Seit ich dieses Modell für mich entdeckt habe, fällt es mir viel leichter, mich in meiner Rolle wohl zu fühlen und bin in der Lage, mein Team viel besser zu unterstützen.

Über die Autorin: Leonie Schulze Bölling ist CEO der CoA Academy und selbst Kundin in ihrem eigenen Unternehmen. Die CoA Academy bildet Führungskräfte in Wachstumsfirmen aus und hilft ihnen, ihre Ziele mit mehr Leichtigkeit zu erreichen. “Entspannte Produktivität” nennen sie das Erfolgsrezept, das erfahrene Business Leader zusammen mit ihrer eigenen geheimen Leadership-Toolbox mit den Mitglieder:innen teilen. Leonie spricht in ihrer Rolle als Geschäftsführerin täglich mit Gründer:innen und People Manager:innen und kann deren Herausforderungen sehr gut nachvollziehen.