Was Startup Gründer:innen beim Exit verdienen

STRIVE+ Emma Tracey gründete 2015 zusammen mit ihrem Co-Founder Kaya Taner „Honeypot“, heute Europas größte Tech-fokussierte Jobplattform für Webentwickler:innen. 2019 kaufte Xing, heute die New Work SE, das Startup für 22 Mio. Euro. Bei erfolgreichem Earnout wäre die Summe auf 57 Mio. Euro gestiegen – die größte Übernahme in der Geschichte des Business-Netzwerks. Ende 2020 hat Emma Honeypot verlassen. Sie ist wieder auf der Suche nach einer neuen Gründungsidee.


Emma Tracey co-gründete Europas größte Tech-fokussierte Jobplattform für Webentwickler:innen

Emma, hattet ihr bereits einen Exit im Sinn, als Dein Co-Founder und Du Honeypot gegründet habt?

Nein, überhaupt nicht. Wir haben nie wirklich über einen Exit nachgedacht, sondern wollten einfach die Jobplattform Nummer eins für Webentwickler werden. Finanziell getrieben war ich nicht. Ich habe die ersten zwei Jahre bei Honeypot nur etwa 1.200 Euro netto verdient.

Wie viele Investoren hattet ihr an Bord?

Ein Jahr vor dem Verkauf führte Felix Plog, der uns als Berater und Investor prägte, eine für uns sehr wichtige Angel Investment Runde an. Davor hatten wir immer nur minimale Investments. Wir haben vom ersten Tag an Umsatz gemacht, daher konnten wir die ersten drei Jahre praktisch selbst finanzieren. Wir mussten gar nicht so schnell über Investments nachdenken, wofür wir sehr dankbar waren. Auch beim Verkauf hatten wir nur etwa 1.3 Mio. Euro Funding insgesamt. Wir haben immer von unseren Umsätzen gelebt und waren sehr schlank organisiert.


Wie waren die Unternehmensanteile zwischen Dir und Deinem Co-Gründer Kaya Taner verteilt?

Da Kaya selbst Geld investiert hatte, gehörte ihm auch mehr vom Unternehmen. Ich startete mit einem kleineren Unternehmensanteil, der nach etwa zwei Jahren gestiegen ist. Zum Zeitpunkt des Verkaufs besaß ich 15 %. Insgesamt besaßen Kaya, ich und das Team beim Verkauf die Mehrheit am Unternehmen.


Wann genau habt ihr entschieden, zu verkaufen?

Es gibt da diesen einen Moment, an den ich mich noch sehr gut erinnere. Das war am Tag vor unserer Weihnachtsfeier in Prag 2018. Kaya war derjenige, der bei den Verhandlungen mit Xing im Lead war – und dabei einen hervorragenden Job gemacht hat. Für mich war das viel zu emotional. Ich konnte die Gespräche über die monetäre Bewertung von etwas, was ich so sehr liebe und mir so wichtig ist, wie Honeypot, nicht gut ertragen. Für mich war es schwierig, zu hören, wie klinisch über die Firma in den Verhandlungen gesprochen wurde. Kaya und ich hatten ein Telefonat mit Xing, in dem es um den endgültigen Kaufpreis ging. Das Telefonat endete damit, dass Kaya eine Summe nannte. Er sah mich dabei an und ich signalisierte ihm mein Okay. Danach gingen wir zur Weihnachtsfeier, hatten einen wahnsinnig guten Abend und viel Spaß mit dem gesamten Team. Xing hat uns dann zügig ein Entgegenkommen für den von uns geforderten Preis signalisiert. Da wussten wir, wir hatten alles richtig gemacht und erst da realisierten wir es wirklich: wir würden verkaufen.


Es waren noch andere Investoren im Rennen. Warum habt ihr Euch für Xing entschieden?

Der Grund, der uns Xing auswählen ließ, war deren Ehrlichkeit. Sie wollten wirklich mit uns arbeiten und sagten das auch ganz deutlich. Xing glaubte an unsere Vision und an die Brand, die wir gebaut hatten. Das hat uns überzeugt. Wir wollten nicht verkaufen, um uns aus dem Geschäft zurückzuziehen, sondern die Zukunft der Company weiterhin gestalten. Der Vice President of Corprorate Development von Xing, der den ganzen Verkaufsprozess geführt hat, ist einer der ehrlichsten und aufrichtigsten Menschen, die man sich vorstellen kann. Er hat frühzeitig signalisiert, dass Xing ernsthaftes Interesse an Honeypot hat. Auch für mich und Kaya war es das Schlauste, mit offenen Karten zu spielen. Weil es dazu geführt hat, dass gegenseitiges Vertrauen entstanden ist.

Gab es irgendeinen Moment, in dem Du Dich als Frau in diesem Prozess nicht ernst genommen gefühlt hast?

Bei Xing nicht. Aber definitiv habe ich vorher solche Erfahrung gemacht. Das schlimmste Erlebnis hatte ich tatsächlich mit einer weiblichen Investorin. Sie rief Kaya damals an, nachdem wir sie zusammen getroffen hatten. Sie sagte: „Ich denke, ich mag die Company. Aber wofür brauchen wir Emma?“ Das hat mich definitiv in meinem Selbstwertgefühl getroffen. Und natürlich bekam ich auch Fragen wie: „Mit wem soll ich über Tech und Product reden?“, obwohl ich mich zehn Minuten vorher mit den Worten vorgestellt hatte, dass ich die Verantwortliche für diese Bereiche bin.


Hast Du einen Rat für Frauen, denen so etwas passiert?

Es geht doch darum, wie die Männer sich verhalten. Ich meine, könntest Du Dir vorstellen, dass eine Frau mit einem Mann so etwas machen würde? Einen männlichen Senior Partner beispielsweise zu ignorieren, indem Du eine Frage, die eigentlich an ihn gerichtet sein müsste, einer Frau stellst? Ich denke, die Verantwortung, dies zu ändern, liegt bei den Männern. Nicht bei den Frauen. Im Startup-Bereich wird mit Earnouts gearbeitet, also mit Teilen der Verkaufssummen, die an bestimmte Bedingungen geknüpft und später gezahlt werden.

"Ich möchte immer arbeiten. Ich liebe es. Ich werde wahrscheinlich nie damit aufhören." - Emma Tracey

Wie sah Eure Earnout-Struktur aus?

Die zweite Tranche des Earnouts, von bis zu 35 Mio. Euro, basierte auf Zielen, die in den drei Jahren nach Verkauf hätten erreicht werden müssen. Aufgrund der Auswirkungen der Pandemie ist es allerdings sehr unwahrscheinlich, dass die Voraussetzungen für diesen Earnout noch erreicht werden. Der Weggang von mir und Kaya erfolgte daher in enger Abstimmung mit dem Unternehmen – wir haben den Übergang über ein Jahr lang mit Xings Hilfe geplant.

Emma Tracey

Wie erging es Dir in der Phase nach dem Verkauf, als Du von der Gründerin zur Managerin werden musstest?

Als Kaya die Firma im April 2020 verließ, wurde ich Interim-CEO. Genau zu diesem Zeitpunkt brach die Pandemie aus. Ich musste auf einmal nicht nur in meine neue Rolle hineinwachsen und damit umgehen, dass mein Co-Founder nicht mehr da ist, sondern darüber hinaus auch damit zurechtkommen, dass unsere Umsätze dramatisch zurückgingen. Ich musste Leute entlassen, die ganze Firma auf Homeoffice umstellen und einen neuen CEO für die Zeit nach mir einarbeiten. Diese Zeit war mit Sicherheit die herausforderndste in meinem ganzen Leben.


Gab es Momente, in denen Du darüber nachgedacht hast aufgrund der Pandemie länger zu bleiben?

Wenn wir es nicht geschafft hätten, genau das Team zu finden, das die Firma braucht, dann wäre ich so lange geblieben, bis wir es gefunden hätten. Die jetzige Entwicklung zeigt mir aber, dass wir genau die richtigen Entscheidungen getroffen haben. Es gehört zu einer guten Führung dazu, zu wissen, wann man gehen sollte – und dieser Zeitpunkt war gekommen.



Inwiefern bist Du in dieser Zeit gewachsen?

Ich habe gelernt, ein CEO zu sein und ein Unternehmen auch remote zu managen. Mir ist klarer geworden, was für mich persönlich eigentlich wichtig ist. Ich bin weniger Managerin als viel mehr Gründerin. Strukturen versuche ich eher zu umgehen. Über diese ganze Thematik der „Gründer Transition“ wird ohnehin viel zu wenig gesprochen. Das ist kurzsichtig. Uns wird immer gesagt, dass wir unsere Stärken und Schwächen kennen sollten. Und ich sehe nicht, warum das nicht auch im Falle von Leadership zutreffen sollte. Es ist Fakt, dass viele Gründer gut darin sind, etwas Großartiges aus dem Nichts entstehen zu lassen, Dinge anzuschieben, neue Ideen voranzutreiben. Aber oft sind sie nicht wirklich gut in den Bereichen Strategie, Planung und Management. Das trifft auch auf mich zu.


Dein Nachfolger, Philipp Goos, verdient bei Honeypot mehr als Du. Warum?

Ja, und ich denke, das ist fair. Ein großer Teil unserer Bezahlung als Gründer ist in dem Verkaufspreis enthalten. Wahrscheinlich müsste ich für den Rest meines Lebens nicht mehr arbeiten, wenn ich es nicht wollte. Als Gründer gehst Du alle Risiken ein und bekommst die Entlohnung, wenn Du verkaufst.


Wie fühlt es sich an, nicht mehr arbeiten zu müssen?

Ich weiß, was ich für ein immenses Glück habe und fühle mich enorm privilegiert. Es ist toll, meinem Bruder beispielsweise bei seinen Studiengebühren helfen zu können. Für mich ändert sich ansonsten aber nicht viel. Ich möchte immer arbeiten. Ich liebe es. Ich werde wahrscheinlich nie damit aufhören.

 
Heiko Hubertz

Heiko Hubertz ist kein Mann, der lange um den heißen Brei herumredet. Er spricht schnell, pointiert. Sein erster Satz in diesem Interview: „Für zehn, zwanzig Prozent Verkaufserlös hätte ich anfangs nicht gegründet.“ Er lacht, während er das sagt, meint es dennoch ernst.


Sein erstes Unternehmen AASP, mit dem er telefonische Bezahlsysteme entwickelte, verkauft e der damals 25-Jährige bereits 2002. Der richtig große Wurf gelang ihm allerdings erst danach mit seiner zweiten Gründung: Bigpoint. Die Firma entwickelt browserbasierte Online-Spiele. US-Investor:innen kauft en 2011 die Mehrheit an dem Unternehmen für 239 Millionen Euro, das zu diesem Zeitpunkt mit 600 Millionen Dollar bewertet war. Ein immenser Erfolg für den Unternehmer. Wenig später geriet Bigpoint allerdings in Schieflage. Das Unternehmen schafft e den Sprung auf mobile Geräte nicht. Rund 30 % soll Hubertz noch gehalten haben, als Bigpoint 2016 zu einem „Schleuderpreis“, wie es damals hieß, von 80 Millionen Euro von einer chinesischen Firma übernommen wurde. Trotz „Schleuderpreis“ sollte noch ein hübsches Sümmchen übriggeblieben sein für den Wahl-Hamburger.


"Für zehn, zwanzig Prozent Verkaufserlös hätte ich anfangs nicht gegründet." - Heiko Hubertz

Der Dithmarscher hat nie einen Hehl daraus gemacht, dass er seine Unternehmen vor allem des Geldes wegen gegründet hat. Eine übergeordnete Vision, gar eine Mission oder ein „Purpose“, wie das mittlerweile sinnentleerte, weil inflationär gebrauchte Wort für Zweck oder Bedeutung lautet, hatte er nicht. „Ich finde es völlig in Ordnung, wenn jemand eine Vision hat und sagt: Ich möchte dieses oder jenes Grundproblem lösen, ohne das Finanzielle im Vordergrund zu haben. Ich finde es aber genauso in Ordnung, wenn Leute gründen, um richtig Geld zu verdienen. Das Problem ist, wenn es Gründer:innen dabei völlig egal ist, welches Produkt sie machen und sie kein Herzblut in dieses Produkt stecken, dann ist es totaler Unsinn und dann scheitern die Leute. Aber die Motivation, Geld zu verdienen, finde ich nicht verkehrt.“


Verena Hubertz, die mit dem Games-Unternehmer nicht verwandt ist, sieht das anders: „Ich glaube, wenn man mit dem Gedanken gründet, als Millionär aus der Firma rausgehen zu wollen, dann muss man schon extra leidensfähig sein“, sagt die Gründerin der Rezepte-Plattform Kitchen Stories. Verena Hubertz hat ihr Unternehmen 2013 zusammen mit ihrer Co-Founderin Mengting Gao gegründet. Bereits 2015 hatten die Gründerinnen 51 % ihres Unternehmens an Investor:innen abgegeben. Weitere zwei Jahre später kauft e die Bosch-Tochter BSH die anderen Investor:innen heraus und investierte kurze Zeit später erneut. Heute hält der Haushaltsgerätehersteller 70 % an Kitchen Stories, die Gründerinnen verfügen über die restlichen Anteile, verrät Hubertz. Die Bewertung des Unternehmens soll beim Verkauf 2017 bei 20 bis 25 Millionen Euro gelegen haben. Hubertz lässt diese Zahlen unbestätigt. Auch die Verkaufssumme ist unbekannt. Ohnehin seien diese keine verlässlichen Indikatoren dafür, was letztlich für die Gründerinnen nach Abzug aller Verteilungslogiken und Kosten übrigbleibe, sagt Verena Hubertz.

Das stimmt. Gründer:innen profitieren in der Regel als Letzte von dem Verkauf des Unternehmens, das es ohne sie gar nicht gegeben hätte. Liquidationspräferenzen, Berater- und Notarkosten und Garantien, die es zu halten gilt, verringern den Betrag, den Gründer:innen vom Tisch nehmen. Zum Zeitpunkt des Verkaufs halten viele Unternehmer:innen häufig also nur noch verhältnismäßig wenig Anteile an der Firma.


Für den Gaming-Unternehmer Heiko Hubertz trifft dies allerdings nicht zu. Er finanzierte Bigpoint die ersten zwei Jahre nach eigenen Aussagen vollständig selbst. Um das volle Wachstumspotenzial des Unternehmens ausschöpfen zu können, brauchte er danach allerdings doch Kapital. „Ich wollte mehr Geschwindigkeit aufnehmen. Das konnte ich aber aus dem Cashflow allein nicht finanzieren. So war ich gezwungen, Investoren ins Unternehmen zu holen.“ Bei Whow Games, seiner dritten und aktuellen Gründung, habe er nur einmal zum Start eine Million Euro eingesammelt – danach nie wieder. Dabei sei es ihm vorrangig um das Netzwerk der Investor:innen gegangen. Die anderen Investitionen kamen in Form von Darlehen, die Heiko Hubertz selbst ausgegeben hatte, um Verwässerungen der Gesellschafteranteile zu vermeiden.


Heiko Hubertz ist Sologründer aus Überzeugung. „Ich glaube, das ist einer meiner Erfolgsgaranten. Ich möchte allein Entscheidungen treffen. Ich würde das gar nicht ertragen, wenn jemand ständig meine Entscheidungen diskutieren wollen würde.“


Wie sollten Gründer:innen seiner Meinung nach grundsätzlich an Fundraisings herangehen? Das Wichtigste sei, zu wissen, wann man welche Summe braucht, sagt Heiko Hubertz. „Häufig laufen die Leute erst los, wenn schon kein Geld mehr da ist. Das ist dann zu spät. Wenn ich mit dem Rücken an der Wand stehe, ist das Verhandeln schwierig. Also: Rechtzeitig den Prozess starten, aus einer Position der Stärke heraus.“ Zudem rät der Unternehmer, antizyklisch Geld zu sammeln. „Wenn jemand da ist, der Dir einen guten und fairen Deal anbietet, dann nimm das Geld an, auch wenn Du es in dem Moment vielleicht gar nicht brauchst. Denn vielleicht wird der Zeitpunkt kommen, an dem Du es brauchst und es dann aber nicht mehr bekommen kannst, weil zum Beispiel so etwas wie Corona passiert und sich alle Investor:innen erst einmal zurückziehen.“


Gute Investor:innen erkenne man an drei Kriterien, erklärt Hubertz weiter. Das Wichtigste für ihn sei das Netzwerk und die Reputation. „Das fängt schon bei den Business Angels an, denn die machen ja später die Intros zu den VCs.“ Die Höhe des Investments dürfe zweitens immer nur ein kleiner Teil des Vermögens der Investor:innen sein. „Es bringt nichts, wenn die permanent nervös sind, weil ihr ganzes Kapital in der Firma steckt. Du willst keine Investor:innen, die dich ständig nerven und so vom Business abhalten.“ Drittens müssen die Investor:innen ein tiefes Verständnis vom Geschäft mitbringen.


"Wenn man mit dem Gedanken gründet, als Millionär:in aus der Firma rausgehen zu wollen, muss man schon extra leidenfähig sein." - Verena Hubertz

Verena Hubertz, Co-Founderin von Kitchen Stories

Von der Idee einer Rezepte-Plattform, die das Kochen durch Videos anleitet, wollten Investor:innen zunächst nichts wissen. Verena Hubertz und ihre Co-Founderin finanzierten daraufhin die Gründung mit eigenen Mitteln und denen von „Friends, Family and Fools“, wie es die Unternehmerin ausdrückt. Erst, als Apple auf Kitchen Stories aufmerksam wurde und die App in mehr als 100 Ländern auf Platz 1 der Kategorie „Essen und Trinken“ wählte, zogen die Investor:innen nach.


Wurden sie weniger ernst genommen, weil sie ein weibliches Gründer-Team waren? Verena Hubertz zieht die Augenbrauen hoch: „Am Anfang wurden wir selbstverständlich nicht ernst genommen. Wir sind da als First Time Founder mit 25 Jahren aufgeschlagen, ohne jegliche Erfahrung. Ich meine, ich selbst hätte auch nicht investiert.“ Am Geschlecht lag es also nicht. „Es geht auch um Momentum und richtiges Timing. Es gibt viele erfolgreiche Gründer:innen, die waren zehnmal tot und dann kam in der letzten Minute der große ‚Bang!‘. Unternehmertum ist eine konstante Achterbahnfahrt. Ein erstes ‚Nein‘ sollte man nicht für ein finales ‚Nein‘ halten. Vielleicht passt es in dem Moment nicht, aber möglicherweise passt es später.“ Sie ist pragmatisch. Wenn irgendwer sie aufgrund mangelnder Erfahrung nicht ernst nimmt, dann sorgt sie eben dafür, dass sie Erfahrung sammelt. „Was ein Investor sehen will, ist ein Case oder ein Team, das ihn vom Hocker haut. Und ein Team ohne Track Record ist eben schwierig.“


Fabian Heilemann hat genau das: Einen langen Track Record als Gründer und mittlerweile auch als Investor. Heute ist er Partner bei Earlybird, einem FrühphasenInvestor. Als Gründer hat er hat lange Zeit im Doppelpack mit seinem Bruder Ferry zusammengearbeitet. Zusammen haben sie 2009 DailyDeal gegründet, eine Gutschein-Plattform nach dem Vorbild US-amerikanischer Unternehmen wie Groupon. Google kaufte das Unternehmen 2011 für 114 Mio. US-Dollar. Die Brüder hielten damals noch rund 20 % an ihrem Unternehmen, verrät uns Fabian Heilemann. Zwei Jahre später kauften sie ihre Firma zurück. Ein Vorgang, der in der damals noch jungen Start-up-Szene für Aufsehen sorgte. Ein Beispiel für eine schlecht gewählte Earnout-Struktur? Das verneint Fabian Heilemann. Die Post-Merger-Integration sei fehlgeschlagen, weil DailyDeal kulturell nicht zu Google gepasst habe.


„Was bei uns nicht funktioniert hat, war die Degradierung vom Unternehmer zum Administrator in einer riesigen Organisation mit der berühmten Google Matrix. Auf einmal hast Du fünf Vorgesetzte für fünf verschiedene Themen. Das Unternehmen ist langsam geworden, hat seine Agilität und auch gute Leute verloren, weil sie sich nicht mehr entfalten konnten. Das war der Grund für den Rückkauf. Wir wollten einfach nur unsere unternehmerische Selbstbestimmung zurückhaben. Es ging nicht mehr vorrangig um finanzielle Aspekte.


Fabian Heilemann kaufte sein Startup Dailydeal von Google zurück

DailyDeal war zu diesem Zeitpunkt bezüglich der Anzahl der Mitarbeiter:innen in Deutschland noch größer als Google, doch das Unternehmen hatte das strategische Interesse an der Gutschein-Plattform verloren. Das Gutschein-Geschäft war zwischenzeitlich weltweit eingebrochen. Die Schattenseite eines Hypes: Sie sind irgendwann immer vorbei. Wieviel die Heilemann-Brüder genau zahlten, um ihr Unternehmen zurückzubekommen, ist unbekannt. Viel kann es allerdings nicht gewesen sein. Immerhin kauften sie ein stürzendes Geschäft. Vielleicht, manchmal klingt es im Gespräch so an, war es sogar eine Art Barter-Deal. Der amerikanische Tech-Gigant schrieb das Geld ab, dass er für das deutsche Unternehmen gezahlt hatte. und vermied dadurch schlechte Presse, die der Konzern kassiert hätte, wenn er Hunderte DailyDeal-Mitarbeiter:innen auf die Straße gesetzt hätte. Zu diesem Zeitpunkt ein lohnendes Geschäft für die Amerikaner.


Aber zurück zur Earnout-Frage: Ein Earnout ist der zweite Anteil eines Kaufpreises, der nicht zum Zeitpunkt des Exits, sondern zu einem späteren Zeitpunkt abhängig von bestimmten Kriterien bezahlt wird. Die Struktur, die Google den Heilemann-Brüdern beim Kauf von DailyDeal für ihre Earnouts auferlegte, war nicht performance-, sondern zeitbasiert. Für Fabian Heilemann ist dies zwar nicht der Grund, warum der Merger mit Google scheiterte, trotzdem hält er zeitbasierte Earnout-Strukturen nicht für optimal. „Damit kreierst du institutionalisierte Frühstücksdirektoren und setzt völlig falsche Incentives. Die Gründer müssen nur anwesend sein und irgendwie mitmachen. Dabei ist völlig egal, was der Output ist.“ Der performance-basierte Earnout dagegen ermögliche es den Gründer:innen, nach dem Verkauf weiterhin unternehmerisch zu agieren. Die Käufer:innen, so Heilemann weiter, müsse dann allerdings auch bereit sein, diese Freiheit zu gewähren. „Wenn er zu stark reinregiert, hat es der Gründer schwer, seine Ziele und damit seinen Earnout erreichen zu können. Genau da liegt die Schwierigkeit. Diese Freiheit wird nicht allzu oft gewährt“, sagt Heilemann.


"Wir wollten einfach nur unsere Unternehmerische Selbstbestimmung zurückhaben. Es ging nicht mehr vorrangig um finanzielle Aspekte." -Fabian Heilemann

Warum zeitbasierte Earnout-Strukturen überhaupt gewählt werden? Weil sie zumindest auf den ersten Blick Prozesse vereinfachten, erklärt Fabian Heilemann. Bei performance-getriebenen Earnouts entstünden häufig Auseinandersetzungen zwischen Gründer:innen und Käufer:innen über das erbrachte Ergebnis, denn diese seien nicht nur interdependent, sondern auch interpretationsanfällig. Gründer:innen können beispielsweise argumentieren, man habe nur 50 % des Umsatzziels erreicht, weil die Käufer:innen das Budget zusammengestrichen habe. Der Teufel steckt im Detail. Google habe aufgrund dessen grundsätzlich von performance-basierten Earnouts abgesehen und den Heilemann-Brüdern so genau das genommen, wofür sie brannten: unternehmerische Freiheit und Selbstverwirklichung. Zwar waren die Brüder aus Hameln schon als Kinder davon überzeugt, in finanziellem Reichtum Erfüllung zu finden. Einmal erreicht, war es aber eben nicht mehr das Geld, das die Heilemann-Brüder weiter antrieb. Im Gegenteil, ohne ihre Schaffenskraft verkümmerten sie langsam. Trotz der vielen Nullen auf ihren Konten.

Ähnlich erging es auch Heiko Hubertz: Die phrasenhaft e, doch trotzdem sich bestätigende Erkenntnis, dass Geld zwar einen gewissen Grad an Freiheit und Sicherheit gibt, doch nicht langfristig glücklich und zufrieden machen kann, traf auch ihn. „Das Problem ist, in gewissen Größenordnungen, wenn du die elementaren Dinge dann gekauft hast: Was machst du danach mit deinem Geld? Wenn ich es noch teurer, noch exklusiver habe, lebe ich ja nicht unbedingt besser.“ Der Wahl-Hamburger stellte fest, ähnlich wie Fabian Heilemann, dass es das Unternehmertum selbst war, das ihn nachhaltig glücklich machte. „Also nahm ich mein Geld und gründete wieder.


Verena Hubertz kann sich aktuell nicht vorstellen, für eine weitere Gründung noch mal so viel Energie und Leidenschaft über einen ähnlich langen Zeitraum aufbringen zu können. Nach sieben Jahren hat sie Kitchen Stories Ende 2020 verlassen und kandidiert für die SPD um ein Bundestagsmandat ihrer Heimatstadt Trier. Ihre Co-Founderin Mengting Gao verbleibt im Unternehmen. Doch sie und ihre Mitgründerin gingen von Anfang an anders an ihre Gründung heran als Heiko Hubertz oder die Heilemann-Brüder. „Wir haben bei der Gründung nicht an einen Exit gedacht. Wir waren leidenschaftlich von unserer Idee überzeugt und hatten auch gar nicht die Vision von dem, was aus Kitchen Stories letztlich geworden ist. Wir dachten, das wird so ein kleines Ding mit ein, zwei Leuten, wovon wir gut leben können. Und dann nahm das aber immer mehr an Fahrt auf. Jetzt sind wir 60 im Team."

"Ich glaube, dass es eine deutsche Tugend ist, eher zurückhaltend zu sein. Was bringt es einem, darüber zu sprechen?" - Heiko Hubertz

Den Exit, der dann schließlich doch kam, nahmen sie als solchen nicht direkt wahr. Mit BSH haben sie keinen Investor gewonnen, sondern einen strategischen Partner, wie die Unternehmerin betont. Hubertz und Gao verfolgten schlichtweg nicht die Absicht, ihr Unternehmen an den Meistbietenden wegzugeben und es dann zu verlassen. Sie wollten ihren Weg mit der Firma weitergehen und an der „Küche der Zukunft “ feilen. „Wir haben 15 Parteien, mit denen wir uns abstimmen mussten, gegen eine getauscht und wussten, mit BSH können wir richtig etwas bewegen. Wir haben uns gefreut. Das war jetzt aber nicht so in der Art: Geil, Unternehmen verkauft, ab geht’s nach Mallorca."


Für Fabian Heilemann und seinen Bruder Ferry hat sich nach dem Verkauf von DailyDeal einiges verändert. Heute nutzen beide ihre unternehmerische Freiheit, um ihre Werte viel stärker in den Fokus ihrer Investments zu rücken. Dazu gehören vor allem die Themen Nachhaltigkeit und Unternehmenskultur. So setzen sie sich mit ihrer gemeinnützigen Organisation „Leaders For Climate Action“ für den Klimaschutz ein und achten bei ihrer 2015 gegründeten Digital-Spedition forto, früher Freighthub, auf eine Kultur, die den Interessen aller Stakeholder bestmöglich gerecht wird.


Doch bei aller Offenheit dieser drei Gründer:innen, konkrete Zahlen klammern sie in allen Gesprächen fast immer aus. Keine:r der drei Gründer:innen verrät, was sie tatsächlich am Exit nach Abzug aller Kosten verdient haben. Warum?


Es habe mit einer gewissen Neidkultur, die in Deutschland herrsche, zu tun. Auch sei es ab einer gewissen Größenordnung ein Sicherheitsthema, sagt Heiko Hubertz. Aber vor allem sei es eine Haltung: „Ich glaube, dass es eine deutsche Tugend ist, eher zurückhaltend zu sein. Was bringt es einem, darüber zu sprechen?“


Auf der einen Seite werde Unternehmertum im Sinne des Mittelstands in Deutschland als etwas Erstrebenswertes angesehen, andererseits werden „materielle Erfolge hierzulande nicht gefeiert“, so Fabian Heilemann. Wie in den USA beim Dinner off en über Gehälter zu sprechen, sei bei uns undenkbar. Und dann sagt er etwas, das die Frage nach der genauen Summe des Exits auf einen Schlag marginalisiert:


„Wir haben uns nicht über die Summe des Exits oder des Unternehmenswerts definiert, sondern über unsere unternehmerische Aufbauleistung. Und welches Preisschild der Markt dann daran hängt, das kannst du eh nicht steuern. Der Mensch, der Unternehmer, ist sehr viel mehr als die Summe des letzten Exits. Deswegen werden wir nicht gern nur darüber wahrgenommen."


Verena Hubertz dürft e das genauso unterschreiben und sogar Heiko Hubertz würde dem heute wahrscheinlich zustimmen. Für ihn ging es scheinbar lange nur um den Exit des Geldes wegen. Bis er merkte, dass der Wert des Exits auch im Zugang zu sich selbst als Unternehmer lag.