Was Startup Gründer:innen beim Exit verdienen

STRIVE+ Emma Tracey gründete 2015 zusammen mit ihrem Co-Founder Kaya Taner „Honeypot“, heute Europas größte Tech-fokussierte Jobplattform für Webentwickler:innen. 2019 kaufte Xing, heute die New Work SE, das Startup für 22 Mio. Euro. Bei erfolgreichem Earnout wäre die Summe auf 57 Mio. Euro gestiegen – die größte Übernahme in der Geschichte des Business-Netzwerks. Ende 2020 hat Emma Honeypot verlassen. Sie ist wieder auf der Suche nach einer neuen Gründungsidee.


Emma Tracey co-gründete Europas größte Tech-fokussierte Jobplattform für Webentwickler:innen

Emma, hattet ihr bereits einen Exit im Sinn, als Dein Co-Founder und Du Honeypot gegründet habt?

Nein, überhaupt nicht. Wir haben nie wirklich über einen Exit nachgedacht, sondern wollten einfach die Jobplattform Nummer eins für Webentwickler werden. Finanziell getrieben war ich nicht. Ich habe die ersten zwei Jahre bei Honeypot nur etwa 1.200 Euro netto verdient.

Wie viele Investoren hattet ihr an Bord?

Ein Jahr vor dem Verkauf führte Felix Plog, der uns als Berater und Investor prägte, eine für uns sehr wichtige Angel Investment Runde an. Davor hatten wir immer nur minimale Investments. Wir haben vom ersten Tag an Umsatz gemacht, daher konnten wir die ersten drei Jahre praktisch selbst finanzieren. Wir mussten gar nicht so schnell über Investments nachdenken, wofür wir sehr dankbar waren. Auch beim Verkauf hatten wir nur etwa 1.3 Mio. Euro Funding insgesamt. Wir haben immer von unseren Umsätzen gelebt und waren sehr schlank organisiert.


Wie waren die Unternehmensanteile zwischen Dir und Deinem Co-Gründer Kaya Taner verteilt?

Da Kaya selbst Geld investiert hatte, gehörte ihm auch mehr vom Unternehmen. Ich startete mit einem kleineren Unternehmensanteil, der nach etwa zwei Jahren gestiegen ist. Zum Zeitpunkt des Verkaufs besaß ich 15 %. Insgesamt besaßen Kaya, ich und das Team beim Verkauf die Mehrheit am Unternehmen.


Wann genau habt ihr entschieden, zu verkaufen?

Es gibt da diesen einen Moment, an den ich mich noch sehr gut erinnere. Das war am Tag vor unserer Weihnachtsfeier in Prag 2018. Kaya war derjenige, der bei den Verhandlungen mit Xing im Lead war – und dabei einen hervorragenden Job gemacht hat. Für mich war das viel zu emotional. Ich konnte die Gespräche über die monetäre Bewertung von etwas, was ich so sehr liebe und mir so wichtig ist, wie Honeypot, nicht gut ertragen. Für mich war es schwierig, zu hören, wie klinisch über die Firma in den Verhandlungen gesprochen wurde. Kaya und ich hatten ein Telefonat mit Xing, in dem es um den endgültigen Kaufpreis ging. Das Telefonat endete damit, dass Kaya eine Summe nannte. Er sah mich dabei an und ich signalisierte ihm mein Okay. Danach gingen wir zur Weihnachtsfeier, hatten einen wahnsinnig guten Abend und viel Spaß mit dem gesamten Team. Xing hat uns dann zügig ein Entgegenkommen für den von uns geforderten Preis signalisiert. Da wussten wir, wir hatten alles richtig gemacht und erst da realisierten wir es wirklich: wir würden verkaufen.


Es waren noch andere Investoren im Rennen. Warum habt ihr Euch für Xing entschieden?

Der Grund, der uns Xing auswählen ließ, war deren Ehrlichkeit. Sie wollten wirklich mit uns arbeiten und sagten das auch ganz deutlich. Xing glaubte an unsere Vision und an die Brand, die wir gebaut hatten. Das hat uns überzeugt. Wir wollten nicht verkaufen, um uns aus dem Geschäft zurückzuziehen, sondern die Zukunft der Company weiterhin gestalten. Der Vice President of Corprorate Development von Xing, der den ganzen Verkaufsprozess geführt hat, ist einer der ehrlichsten und aufrichtigsten Menschen, die man sich vorstellen kann. Er hat frühzeitig signalisiert, dass Xing ernsthaftes Interesse an Honeypot hat. Auch für mich und Kaya war es das Schlauste, mit offenen Karten zu spielen. Weil es dazu geführt hat, dass gegenseitiges Vertrauen entstanden ist.

Gab es irgendeinen Moment, in dem Du Dich als Frau in diesem Prozess nicht ernst genommen gefühlt hast?

Bei Xing nicht. Aber definitiv habe ich vorher solche Erfahrung gemacht. Das schlimmste Erlebnis hatte ich tatsächlich mit einer weiblichen Investorin. Sie rief Kaya damals an, nachdem wir sie zusammen getroffen hatten. Sie sagte: „Ich denke, ich mag die Company. Aber wofür brauchen wir Emma?“ Das hat mich definitiv in meinem Selbstwertgefühl getroffen. Und natürlich bekam ich auch Fragen wie: „Mit wem soll ich über Tech und Product reden?“, obwohl ich mich zehn Minuten vorher mit den Worten vorgestellt hatte, dass ich die Verantwortliche für diese Bereiche bin.


Hast Du einen Rat für Frauen, denen so etwas passiert?

Es geht doch darum, wie die Männer sich verhalten. Ich meine, könntest Du Dir vorstellen, dass eine Frau mit einem Mann so etwas machen würde? Einen männlichen Senior Partner beispielsweise zu ignorieren, indem Du eine Frage, die eigentlich an ihn gerichtet sein müsste, einer Frau stellst? Ich denke, die Verantwortung, dies zu ändern, liegt bei den Männern. Nicht bei den Frauen. Im Startup-Bereich wird mit Earnouts gearbeitet, also mit Teilen der Verkaufssummen, die an bestimmte Bedingungen geknüpft und später gezahlt werden.

"Ich möchte immer arbeiten. Ich liebe es. Ich werde wahrscheinlich nie damit aufhören." - Emma Tracey

Wie sah Eure Earnout-Struktur aus?

Die zweite Tranche des Earnouts, von bis zu 35 Mio. Euro, basierte auf Zielen, die in den drei Jahren nach Verkauf hätten erreicht werden müssen. Aufgrund der Auswirkungen der Pandemie ist es allerdings sehr unwahrscheinlich, dass die Voraussetzungen für diesen Earnout noch erreicht werden. Der Weggang von mir und Kaya erfolgte daher in enger Abstimmung mit dem Unternehmen – wir haben den Übergang über ein Jahr lang mit Xings Hilfe geplant.

Emma Tracey

Wie erging es Dir in der Phase nach dem Verkauf, als Du von der Gründerin zur Managerin werden musstest?

Als Kaya die Firma im April 2020 verließ, wurde ich Interim-CEO. Genau zu diesem Zeitpunkt brach die Pandemie aus. Ich musste auf einmal nicht nur in meine neue Rolle hineinwachsen und damit umgehen, dass mein Co-Founder nicht mehr da ist, sondern darüber hinaus auch damit zurechtkommen, dass unsere Umsätze dramatisch zurückgingen. Ich musste Leute entlassen, die ganze Firma auf Homeoffice umstellen und einen neuen CEO für die Zeit nach mir einarbeiten. Diese Zeit war mit Sicherheit die herausforderndste in meinem ganzen Leben.


Gab es Momente, in denen Du darüber nachgedacht hast aufgrund der Pandemie länger zu bleiben?

Wenn wir es nicht geschafft hätten, genau das Team zu finden, das die Firma braucht, dann wäre ich so lange geblieben, bis wir es gefunden hätten. Die jetzige Entwicklung zeigt mir aber, dass wir genau die richtigen Entscheidungen getroffen haben. Es gehört zu einer guten Führung dazu, zu wissen, wann man gehen sollte – und dieser Zeitpunkt war gekommen.



Inwiefern bist Du in dieser Zeit gewachsen?

Ich habe gelernt, ein CEO zu sein und ein Unternehmen auch remote zu managen. Mir ist klarer geworden, was für mich persönlich eigentlich wichtig ist. Ich bin weniger Managerin als viel mehr Gründerin. Strukturen versuche ich eher zu umgehen. Über diese ganze Thematik der „Gründer Transition“ wird ohnehin viel zu wenig gesprochen. Das ist kurzsichtig. Uns wird immer gesagt, dass wir unsere Stärken und Schwächen kennen sollten. Und ich sehe nicht, warum das nicht auch im Falle von Leadership zutreffen sollte. Es ist Fakt, dass viele Gründer gut darin sind, etwas Großartiges aus dem Nichts entstehen zu lassen, Dinge anzuschieben, neue Ideen voranzutreiben. Aber oft sind sie nicht wirklich gut in den Bereichen Strategie, Planung und Management. Das trifft auch auf mich zu.


Dein Nachfolger, Philipp Goos, verdient bei Honeypot mehr als Du. Warum?

Ja, und ich denke, das ist fair. Ein großer Teil unserer Bezahlung als Gründer ist in dem Verkaufspreis enthalten. Wahrscheinlich müsste ich für den Rest meines Lebens nicht mehr arbeiten, wenn ich es nicht wollte. Als Gründer gehst Du alle Risiken ein und bekommst die Entlohnung, wenn Du verkaufst.


Wie fühlt es sich an, nicht mehr arbeiten zu müssen?

Ich weiß, was ich für ein immenses Glück habe und fühle mich enorm privilegiert. Es ist toll, meinem Bruder beispielsweise bei seinen Studiengebühren helfen zu können. Für mich ändert sich ansonsten aber nicht viel. Ich möchte immer arbeiten. Ich liebe es. Ich werde wahrscheinlich nie damit aufhören.

 
Heiko Hubertz

Heiko Hubertz ist kein Mann, der lange um den heißen Brei herumredet. Er spricht schnell, pointiert. Sein erster Satz in diesem Interview: „Für zehn, zwanzig Prozent Verkaufserlös hätte ich anfangs nicht gegründet.“ Er lacht, während er das sagt, meint es dennoch ernst.


Sein erstes Unternehmen AASP, mit dem er telefonische Bezahlsysteme entwickelte, verkauft e der damals 25-Jährige bereits 2002. Der richtig große Wurf gelang ihm allerdings erst danach mit seiner zweiten Gründung: Bigpoint. Die Firma entwickelt browserbasierte Online-Spiele. US-Investor:innen kauft en 2011 die Mehrheit an dem Unternehmen für 239 Millionen Euro, das zu diesem Zeitpunkt mit 600 Millionen Dollar bewertet war. Ein immenser Erfolg für den Unternehmer. Wenig später geriet Bigpoint allerdings in Schieflage. Das Unternehmen schafft e den Sprung auf mobile Geräte nicht. Rund 30 % soll Hubertz noch gehalten haben, als Bigpoint 2016 zu einem „Schleuderpreis“, wie es damals hieß, von 80 Millionen Euro von einer chinesischen Firma übernommen wurde. Trotz „Schleuderpreis“ sollte noch ein hübsches Sümmchen übriggeblieben sein für den Wahl-Hamburger.


"Für zehn, zwanzig Prozent Verkaufserlös hätte ich anfangs nicht gegründet." - Heiko Hubertz

Der Dithmarscher hat nie einen Hehl daraus gemacht, dass er seine Unternehmen vor allem des Geldes wegen gegründet hat. Eine übergeordnete Vision, gar eine Mission oder ein „Purpose“, wie das mittlerweile sinnentleerte, weil inflationär gebrauchte Wort für Zweck oder Bedeutung lautet, hatte er nicht. „Ich finde es völlig in Ordnung, wenn jemand eine Vision hat und sagt: Ich möchte dieses oder jenes Grundproblem lösen, ohne das Finanzielle im Vordergrund zu haben. Ich finde es aber genauso in Ordnung, wenn Leute gründen, um richtig Geld zu verdienen. Das Problem ist, wenn es Gründer:innen dabei völlig egal ist, welches Produkt sie machen und sie kein Herzblut in dieses Produkt stecken, dann ist es totaler Unsinn und dann scheitern die Leute. Aber die Motivation, Geld zu verdienen, finde ich nicht verkehrt.“