Führung nach Corona

Kolumne | Die Pandemie hat das Thema Führung vom Kopf auf die Füße gestellt, findet HR-Expertin Gitta Blatt. Ihre Lösung: Unternehmen müssen flexibel sein und Führungskräfte mehr Kontrolle abgeben.

Unternehmen müssen versuchen Aktivitäten weniger direkt zu steuern Foto: Pexels (Symbolbild)



Ich werde oft gefragt, wie sich Führung nach Jahren der Pandemie und unsicherer Weltwirtschaftslage wandeln wird. Mit sich schnell verändernden Geschäftszyklen, global verteilten Mitarbeiter:innen und schneller ablaufenden Strategien brauchen wir ein hohes Veränderungstempo der Organisation. Die Krise hat gezeigt: Kultur, Engagement, individueller Charakter und die Fähigkeit von Teams, effektiv zusammenzuarbeiten, zeichnen die Unternehmen aus, die jetzt leistungsstark sind. Die Hebel der Führung sind weniger sichtbar als die traditionellen, und sie sind schwieriger zu aktivieren.


1: Loslassen

Gewöhnen Sie sich an weniger Kontrolle. Sie werden Aktivitäten weniger direkt steuern. Stattdessen sollten Sie sich darauf konzentrieren, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die Menschen in ihrem Unternehmen flexibel auf Veränderungen reagieren können. Starke Beziehungen, Einfühlungsvermögen, Vertrauen, Kultur, reibungslose Zusammenarbeit und ständiger Informationsaustausch helfen.


2: Eine Einheit bilden

Top-Führungskräfte bilden die Brücke der Organisation. Zwischen den externen und internen Kräften – und Ergebnissen, Wachstum, Rentabilität, Innovation, Kund:innenbindung. Ein einheitliches Führungsteam, Organisationsstruktur, Kultur und Mitarbeiter:innenengagement werden die Eckpfeiler für Erfolg in unsicheren Zeiten sein.


„Gewöhnen Sie sich an weniger Kontrolle, daran, weniger direkt zu steuern.“

3: Klare Bilder sehen

Es lohnen sich vier weitere Zutaten: Erstens: ein klar formulierter Auftrag, ein Ziel und eine Vision. Zweitens: eine strategische Ausrichtung. Die wichtigsten Team-Ressourcen werden strategisch organisiert und eingesetzt. Drittens: Ihr Team ist motiviert, und statt Zeit- betreiben Sie lieber Energie-Management, das einen gemeinsamen Fokus und Rhythmus ermöglicht. Viertens: kontinuierliche Überwachung des Kontextes, um sicherzustellen, dass alle Bedingungen in einem hochdynamischen und schnelllebigen Umfeld aufeinander – und auf die Bedürfnisse des Unternehmens – abgestimmt bleiben.


Wenn Sie diese Voraussetzungen erfüllen, funktioniert Ihre Organisation wie ein hochgradig abgestimmtes Netzwerk. Die Führungskräfte legen eine Strategie fest, kommunizieren diese, richten Mitarbeiter:innen und Ressourcen auf sie aus, engagieren und aktivieren die Teams, sodass sich alle Teile wie in einem Sog bewegen. Um das System effektiv am Laufen zu halten, wahren Führungskräfte die Kohärenz, indem sie sich verändernde Muster im internen oder externen Umfeld früh erkennen und anpassen. Dieser – auf Daten basierende – siebte Sinn ist unerlässlich.


Über die Autorin:

Gitta Blatt (57) ist Chief People and Culture Officer des FinTechs sevDesk. Zuvor war sie Managing Director Human Resources des Dentsu Aegis Network in Deutschland und Executive Vice President HR von Sky Deutschland.