Führen in der Krise: So sorgen Sie für psychologische Sicherheit

Kolumne | Lernen aus der Dotcom-Krise: Christina Bösenberg hat als junge Führungskraft den Börsencrash unmittelbar miterlebt. In Krisenzeiten ist psychologische Sicherheit überlebensnotwendig, schreibt sie in ihrer Kolumne.

Wie sieht ein erfolgreiches Krisenmanagement aus? (Symbolbild)



Ich war junge Führungskraft und arbeitete in einem Tech-Konzern im Bereich Innovation, als die Dotcom-Blase zur Jahrtausendwende quasi über Nacht platzte. Innerhalb kurzer Zeit brach Auftragseingang meines Arbeitgebers zeitweise um 30 bis zu 60 Prozent ein. Wir standen unter Schock. Kunden meldeten sich nicht mehr, Aufträge wurden storniert, in der Belegschaft machte sich Unsicherheit breit. Zudem verloren viele (Klein-)Anleger – also auch viele unserer Mitarbeiter*innen – damals Teile ihres privaten Vermögens. Gleichzeitig mussten wir Teams und das Geschäft durch die Krise führen – die Herausforderungen waren also geschäftlicher und psychologischer Natur.


Seit der Dotcom-Krise zur Jahrtausendwende haben wir diverse Krisen erlebt – heute überlagern sie sich in sogenannten Stapelkrisen: die Finanzkrise 2008, die Flüchtlingskrise, Handelskriege, die Corona-Krise und nun den Ukraine-Krieg. Die Welt ist so stark vernetzt, dass sich jede Krise mehr oder weniger stark auf Unternehmen aller Branchen auswirkt. Die Frage ist nicht, ob noch weitere Krisen kommen, denn das werden sie. Die Frage ist: Wie gehen wir künftig mit ihnen um?



Als Führungskraft für psychologische Sicherheit zu sorgen, ist gerade in Krisenzeiten, wenn jegliche äußeren Sicherheiten wegbrechen, überlebensnotwendig.


Viele Führungskräfte stehen dabei vor großen handwerklichen und psychologischen Herausforderungen: Sie führen seit Jahren bereits ihre Teams im Krisenmodus, müssen volatile Märkte und Business managen und sind täglich mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Gerade jungen Führungskräften fehlt oft noch die Erfahrung im Umgang mit Krisen, die hier erwiesenermaßen hilft.





Als Führungskraft für psychologische Sicherheit zu sorgen, ist gerade in Krisenzeiten, wenn jegliche äußeren Sicherheiten wegbrechen, überlebensnotwendig. Nur so bleibt man handlungsfähig, einigermaßen motiviert, produktiv und kann retten, was zu retten ist und vor allem aktiv Lösungswege mitgestalten.


Dass psychologische Sicherheit Ausnahmeleistung erst ermöglicht, zeigt auch eine Studie über High-Performance-Teams des US-Konzerns Google aus dem Jahr 2015. In diesen Teams war es möglich, Fehler und Versäumnisse einzugestehen und offen zu kommunizieren, auch kontroverse Meinungen (siehe hier).


Als ich damals die Dotcom-Krise miterlebte, war der Begriff „Psychologische Sicherheit“ in der Unternehmenswelt noch nicht bekannt. Aber rückblickend kann ich sagen, dass ich sie für mich selbst und mein Team hergestellt habe – und zwar mit diesen fünf Schritten:


1. Nahbar in der Führung sein

Als die Dotcom-Blase platzte, war es wichtig, mich als Führungskraft für mein Team stets nahbar und greifbar zu zeigen. Die Mitarbeitenden waren zum Teil emotional betroffen und geschockt. Führungskräfte sollten dann für Gespräche zur Verfügung stehen und Orientierung geben, soweit möglich. Ich habe damals die direkte Kommunikation gesucht und vermittelt, dass ich ansprechbar bin und nicht von Bord gehe. Den Mitarbeitenden einen geschützten Raum zu geben, damit sie über ihre Ängste und Sorgen offen sprechen können, ist ein wichtiger Schlüssel zur psychologischen Sicherheit.


2. Emotionen regulieren und managen

Der Schlüssel für gute Führung in der Krise ist die Regulierung der Emotionen zu schaffen – die eigenen wie auch die der Mitarbeitenden. Führungskräfte können natürlich ihre persönliche Betroffenheit zeigen, tun aber gut daran, sich nicht von den eigenen Emotionen mitreißen zu lassen. Gerade Angst könnte leicht von der Führungskraft ins Team überschwappen und es weiter destabilisieren. Hier ist es wichtig, sich Unterstützung bei Führungskolleg*innen, im privaten Umfeld und noch besser bei Mentoren oder Coaches zu suchen.


Die Mitarbeitenden selbst gehen emotional sehr unterschiedlich mit Krisen um. Die einen gehen sofort in Aktionismus über, andere sind von ihren negativen Emotionen paralysiert. Situative und personenbezogene Führung wird hier besonders wichtig.


Die Kunst als Führungskraft ist es auszuhalten, dass man situativ gerade nichts tun kann.

3. Klare Kommunikation, auch wenn’s weh tut

Unsere Mitarbeitenden hatten damals in der Dotcom-Krise Angst um ihren Arbeitsplatz, einige haben ihn auch tatsächlich verloren. Gerüchte und Unsicherheit schüren Ängste, deshalb ist transparente, klare Kommunikation so wichtig. Ich habe als Führungskraft die Risiken nie heruntergespielt und offen gemacht, wenn ich etwas nicht wusste. Hoffnung und Optimismus in Bezug auf die Zukunft zu vermitteln ist wichtig, ersetzt aber den Blick für den Worst Case nicht. Die Frage „Was passiert, wenn wir es nicht überleben?“ zu diskutieren ermöglicht neue Perspektiven auf die eigene Zukunft. Menschen kommen so von der Opfer- in die Gestalterrolle. Die Kunst als Führungskraft ist es auszuhalten, dass man situativ gerade nichts tun kann.


4. Zukunftsfähige Wege nach vorn aufzeigen

Ich liebe Agilität, mag den Adrenalinkick der Veränderung und laufe gut, wenn es kriselt. Einige Krisen zeigen auf, dass etwas zu Ende geht. Da entstehen Chancen für Neues. Zumindest geraten alte Strukturen in Bewegung und manches kann sich neu ordnen. Diese Haltung der „Krise als Chance“ sollte jede Führungsperson inne haben – sie kann meiner Erfahrung nach ansteckend sein. Als uns damals die Horrormeldungen zum Börsencrash ereilten, habe ich mit meinem Team neue Perspektiven erarbeitet: Was können wir aus der Situation lernen und rausziehen?, Welche neuen Wege können wir gehen und wie kommen wir da hin?


Eine grundlegende „Wir schaffen das“-Haltung stärkt den Zusammenhalt und gibt den Menschen Mut. In manchen Phasen kann man auch einfach nichts tun. Hier können Führungskräfte Vorbilder für gelassene Zuversicht sein. Das ist nicht immer einfach, dabei sind Coaches oft hilfreich.





5. Krisenpläne und klare Regeln

In der Krise müssen Führungskräfte nicht nur Menschen führen, auch Managementkompetenzen sind unabdingbar. Während des Ukraine-Kriegs mussten etwa internationale Unternehmen für ihre Mitarbeitenden in der Ukraine Lösungen finden und Standorte in Russland schließen – das alles unter massiven (Zeit-)Druck. Das erfordert gute Krisenpläne und reibungslose Abläufe. Führungskräfte sollten in der Lage sein zwischen chaotisch, kompliziert und komplex zu unterscheiden. Wenn Chaos herrscht, helfen klare Regeln und Struktur. In komplexen Situationen ist es wichtig, dezentral die Verantwortung zu teilen, sodass das System lernen kann. Letztlich kann gutes Leadership kompetentes Management nicht ersetzen und vice versa. Beide Kompetenzen müssen vorhanden sein.


Psychologische Sicherheit für sich selbst und andere herstellen zu können, benötigt eine resiliente und stabile Persönlichkeitsstruktur und auch einen gewissen Reifegrad. Wir alle können lernen, offener zu kommunizieren, unsere Emotionen zu regulieren und trotz des Chaos da draußen inneren Halt zu finden, um wieder zu handeln und auch neue Chancen und Wege zu erkennen. Hilfreich dabei ist es, solche Fähigkeiten gemeinsam mit Coaches oder Mentoren zu entwickeln – noch bevor die Krise uns übermannt.


Über die Autorin:

Christina Bösenberg ist Partnerin und Führungskraft mit europäischer Verantwortung, Wirtschaftspsychologin, Business Coach, Podcasterin, Keynote Speakerin und Industry Advisory Board Member bei CoachHub - der digitalen Coachingplattform. Nach über 20 Jahren als Managerin und #womanintech in der Wirtschaft inmitten der digitalen Transformation, gilt Christina Bösenberg über deutsche Grenzen hinaus als Vordenkerin für die Arbeitswelt der Zukunft - mit KI und dem Menschen in der digitalisierten Welt. Sie versteht es, Erfolgsmuster der digitalen Welt greifbar und praxisnah zu vermitteln und verbindet dies mit Erkenntnissen der modernen Gehirnforschung als #Businesshacks und #Lifehacks. Aktuell berät Sie als Transformation Architects EMEIA bei EY.