5 Dinge, die wir von neuen Mitarbeiter:innen lernen können

Kolumne I Unsere Kolumnistin Stefanie Kuhnhen hat nach 16 Jahren als C-Level den Job gewechselt – und erlebt jetzt taufrisch, wie es ist, die Neue zu sein und in einer neuen Kultur anzukommen. Das brachte sie auf den Gedanken: Warum reden eigentlich alle über den ersten und den letzten Tag in der Mitarbeiter:innenpflege – aber keine:r über die Zeit dazwischen?


(Symbolbild)


Nach 16 Jahren habe ich vor sieben Monaten meinen Job gewechselt – und erlebe endlich mal wieder taufrisch, wie es ist, die Neue zu sein. Und in einer neuen Kultur anzukommen. Als Erstes fällt mir dabei auf: Ich hatte nach 16 Jahren natürlich komplett vergessen, wie es sich überhaupt anfühlt, irgendwo neu zu sein. Heute würde ich sogar sagen: Ich hatte jegliche Sensibilität dafür verloren.


Seit wenigen Monaten nehme ich nun also mich und die Menschen um mich herum ganz neu wahr. Ich beobachte mich nicht nur als neue Mitarbeiterin, sondern gleichzeitig auch als Führungskraft und frage mich zum ersten Mal seit Langem wieder: Was prägt mich, was ist mir wichtig im neuen Unternehmen? Und vor allem: Woran erkenne ich die Arbeitskultur in meinem neuen Unternehmen denn wirklich? Diese Frage klingt ja immer so einfach, ist aber eine der schwierigsten überhaupt. Denn wenn man später als Führungskraft darüber spricht, was die eigene Unternehmenskultur ausmacht, ist das zwangsläufig eingefärbt – davon, wie man sie als Führungsteam gerne sehen würde.


Als Neue nehme ich das Unsichtbare wahr. Außerdem spüre ich viel deutlicher als sonst, was besonders ist. Aber eben auch: welche Dinge unangenehm sind.

Von dieser Wunschfarbe noch meilenweit entfernt, und das spüre ich jetzt, sind die ersten Tage und Wochen. Sagen wir: Der erste Monat. Intuitiv und hochsensibel, fast so, wie wenn man durchs Dunkle läuft und dabei automatisch alle Sinne schärft, bewege ich mich durch die neue Kultur. Ich sehe in jede Ecke, ich beobachte schärfer, wie wer mit wem umgeht, ich unterhalte mich öfter und höre genauer zu, spüre jede Nuance.



Kurzum: Als Neue nehme ich das Unsichtbare wahr. Außerdem spüre ich viel deutlicher als sonst, was sich gut anfühlt, was besonders ist. Aber eben auch: welche Dinge unangenehm sind. Zum Beispiel, was mir automatisch vermittelt wird, was ich „tun muss, um reinzupassen“, zu überleben oder gar Erfolg zu haben. Und genau das ist die Unternehmenskultur.



Das vier-Wochen-Gespräch mit neuen Teammitgliedern ist der beste Kultur-Seismograph für ein Unternehmen. Lasst uns das nutzen!

Nie mehr wieder sind die Antennen so empfänglich dafür wie am Anfang. Nie mehr wieder ist so offensichtlich, was großartig ist. Und nie mehr werden auch die weniger schönen Seiten so klar wahrgenommen werden können. Als Führungskraft kann ich daraus viel über das eigene Unternehmen lernen. Ich empfehle deshalb: Lasst uns das Ein-Monats-Interview konsequent nutzen! Lasst uns neue Mitarbeiter:innen nach vier Wochen aktiv vor allem nach den unbequemen Verhaltensweisen und Vermutungen fragen:


1. Was lässt die Neuen sich gerade unwohl fühlen?


2. Was ist hier schlechter als bei anderen Arbeitsplätzen zuvor?

3. Und lasst uns um Rat bitten: Was würdest Du an unserer Kultur verbessern, wenn Du an meiner Stelle wärest?





Das nach einem Monat zu fragen, bringt viel mehr als das berühmte Exit-Interview. Am Ende muss zwar niemand mehr auf Krampf gefallen – aber die echte, intuitive Sensibilität ist nie mehr so hoch wie in den ersten Tagen und Wochen. Und nie mehr wird die Machtstruktur im Unternehmen so klar reflektiert. Lasst uns also auch fragen:


4. Wer kriegt welche Dinge wie im Unternehmen bewegt?

5. Was hat wer dafür getan, um in ihre oder seine Position zu kommen?


„Kann und will ich das leisten?“ ist die intuitive Suche der ersten Wochen eines jeden neuen Mitarbeitenden – und genau das macht sie zu so wertvollen Kultur-Seismographen. Das bringt mich zu einem letzten Gedanken, der mir in diesen Tagen nochmal ganz bewusst wird: Natürlich bringen neue Mitarbeiter:innen ihre Ergänzung zur bestehenden Unternehmenskultur mit. Und es ist ein Geschenk, wenn ein Unternehmen Kultur genauso begreifen kann – als ein wachsendes Molekül, das Neues durch Neue permanent integrieren kann. Und nicht nur die Neuen dazu auffordert, sich bedingungslos in das Bestehende einzuweben.


Ich freue mich schon jetzt auf unseren Austausch, der hier beginnt. Und jederzeit online weitergehen kann: stefanie@killingopposites.com.


Über die Autorin:

Stefanie Kuhnhen. Foto: Serviceplan

Stefanie Kuhnhen ist CSO/Managing Partner bei Serviceplan, die größte inhaber- und partnergeführte Agenturgruppe Europas und die einzig komplett integriert aufgestellte Agentur Deutschlands. Nicht nur ihre Arbeiten für Unternehmen wie IKEA, Volkswagen, EDEKA oder Burger King wurden mehrfach mit nationalen und internationalen Strategiepreisen ausgezeichnet, sondern auch sie selbst. Stefanie Kuhnhen ist zweifache Mutter und hat im Frühjahr 2018 das Meta-Trendbuch „Das Ende der unvereinbaren Gegensätze" publiziert. Seit 2019 ist sie Co-Founderin des Startups „Kokoro“, eine App, die die zentralen Faktoren gesunder Unternehmenskulturen misst und nachhaltig

effektive Teams fördert.